Contrôle de gestion

2ème édition du Meilleur Mémoire de Contrôle de Gestion

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Le 8 décembre 2015, à l’occasion du Congrès national de la DFCG Financium, a eu lieu la cérémonie du Prix du Meilleur Mémoire de Contrôle de Gestion. Plusieurs étudiants en Contrôle de Gestion ont été reconnus par le jury d’universitaires et de professionnels.

Voir le reportage de DFCG TV

Les lauréats de l’Édition 2015 :

1er Prix : Delphine Anquetil, Université Paris Dauphine, « Comment la culture d’entreprise influence-t-elle le contrôle de gestion ? »
2e Prix : Christelle Ollivier, ISEM, Université Montpellier 1, « Rôle du contrôle de gestion dans la conduite du changement et optimisation d’un indicateur de performance »
3e Prix : Delphine Barbon Dubosc, Toulouse Business School « Les enjeux du budget R&D : le cas du segment Electronic Components au sein de Continental Automotive France »
4e Prix : Charlotte Deboffle, Université Paris Dauphine, « L’externalisation du contrôle de gestion»
5e Prix : Sylvain Memet, IAE de Paris, « Le Reporting intégré: un nouvel outil pour donner une vision globale et pertinente de la performance de l’entreprise à ses investisseurs et autres parties prenantes »
6e Prix : Céline Monsciani, Université Haute-Alsace,  « Les enjeux de l’optimisation de la consommation dans le secteur de la restauration »

A noter que Charlotte Deboffle est également contributrice sur ce blog.

Budgets : les feuilles de calcul seraient truffées d’erreurs

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Les budgets et prévisions réalisés sur tableurs regorgeraient d’erreurs liées à des problèmes de saisie, de formule ou de calculs… rarement contrôlées.

« Ça ne boucle pas » ! Malédiction traditionnelle des contrôleurs de gestion ou responsables financiers en charge des budgets comme des plans prévisionnels… et qui s’échinent de longues heures sur leurs tableaux Excel, le « non-bouclage » n’a qu’une explication : l’erreur. Le spécialiste des solutions logicielles Tagetik a récemment quantifié le phénomène dans une étude (1) qui révèle que 88 % des feuilles de calcul utilisées dans les processus de budgétisation, de planification et de prévisions contiennent des erreurs. En clair, près de 9 feuilles Excel sur 10 seraient erronées, alors même que « les décisions majeures des entreprises reposent sur des feuilles de calcul », souligne Tagetik qui indique que 78 % des décisions financières seraient cautionnées par des feuilles de calcul.

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Business Intelligence : les 10 grandes tendances 2016

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2015 a marqué un tournant décisif dans le domaine de l’aide à la décision.

Davantage d’entreprises ont rendu les données accessibles à leurs employés. Et davantage de personnes en sont venues à voir les données comme un outil important pour leur travail. Les normes évoluent en matière d’aide à la décision, ce qui entraîne un grand changement culturel dans certains environnements de travail. Ce changement est dû non seulement à l’évolution rapide des technologies, mais aussi à de nouvelles techniques d’exploitation des données.

Télécharger le rapport

 

3 méthodes budgétaires pour gagner en réactivité

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Se détourner d’un budget classique peut permettre à une entreprise de gagner en réactivité et en agilité stratégique. La preuve par trois.

La nouvelle en a ému plus d’un : Carambar, Krema, La Pie qui chante, La Vosgienne, Cachou et Michoko sont à vendre. Mais ce n’est pas tout, le groupe Mondelez inscrit la cession de ses marques les moins internationales dans une logique bien particulière : celle du « budget base zéro ». Le but du BBZ ? Ne pas reconduire mécaniquement les dispositions budgétaires de l’année précédente mais demander aux opérationnels de justifier chaque dépense engagée.

Après un retour en grâce suscité par la crise, la méthode BBZ – que chaque société peut adapter – tend à se pérenniser chez un nombre croissant d’entreprises, selon la revue américaine « CFO ». Un groupe tel que Mondelez, en introspection depuis 2014, non seulement se lance – sous la pression d’actionnaires exigeants – dans un plan de réduction de coûts de 3,5 milliards de dollars pour la période 2014-2018, mais a tout à gagner à parier sur le BBZ. « Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, avec des marges toujours faibles, elle redonne aux entreprises une bouffée d’oxygène financier qui leur permet d’être mieux armées et plus inventives dans leur stratégie », souligne Marc Bertonèche, enseignant à Harvard, Oxford et HEC.

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Contrôle de gestion des services, nécessité d’une nouvelle vision ?

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La fonction contrôle de gestion peine à trouver ses marques dans le monde des services. Or, qu’ils soient purs ou intégrés aux produits industriels, la part des services dans le PIB est passée de 60 % à près de 80 % en quelques décennies. Les expériences montrent que la simple transposition des méthodes et outils industriels n’est pas pertinente. Quelles sont donc les différences fondamentales entre ces deux mondes qui justifient ces difficultés ?

En industrie, le contrôleur de gestion a pour objectif d’optimiser l’utilisation des ressources pour un résultat donné, le produit à destination du client. Pour cela, il va accompagner un manager dans la gestion de son équipe et des équipements.
Les gammes opératoires laissant de très faibles marges de manœuvre, les niveaux de qualité, le coût et les délais sont prévisibles. Le manager peut piloter son processus de production avec une bonne visibilité sur l’utilisation des ressources, car le processus de production est stable d’une série à l’autre, standardisé par ces gammes opératoires.

Sauf incident, les ressources engagées dans la production sont connues, tant en quantité qu’en qualité. Les écarts de performance proviennent soit des matières, soit de dysfonctionnements machines, soit du non-respect des gammes. Les responsabilités quant à l’atteinte des performances attendues sont clairement définies. L’évaluation de la performance du processus de production est donc objective.

V. Malleret nous donne une définition opérationnelle du service où «le client participe à l’élaboration du service, s’y intègre autant qu’il le consomme». Cette spécificité a été définie par le néologisme «servuction», le processus de production du service.

Le client est ainsi une ressource pour le processus de servuction. Et plus le niveau de servuction est élevé, plus la contribution du client impactera les performances de ce processus. Or, la disponibilité et le niveau de compétence de cette nouvelle ressource ne sont pas connus du prestataire.

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Faut-il supprimer le budget ?

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Si son abandon pur et simple est jugé « inenvisageable » par une majorité de financiers d’entreprise, le processus budgétaire gagnerait à être optimisé pour devenir plus supportable et moins chronophage.

Dans leurs songes les plus fous, certains directeurs financiers se prennent à rêver à la disparition du budget. Mais, une fois revenus à la réalité, cet abandon est bel et bien jugé « inenvisageable » par 84 % des 167 financiers d’entreprise interrogés par Talentia Software et le CXP dans le cadre d’une étude réalisée en partenariat avec la DFCG, l’association des DAF. « Pour pouvoir supprimer le budget, il faudrait revoir une grande partie du fonctionnement des entreprises car il représente, encore aujourd’hui, l’épine dorsale d’une très large majorité de structures », assure Jean de Sigy, directeur de la performance opérationnelle d’Oxygène.

Pourtant, l’élaboration du budget est un processus « délicat », voire « difficile », pour bon nombre de financiers d’entreprise, et 40 % d’entre eux avouent même qu’il n’est pas achevé lorsque l’exercice débute. Avec une durée moyenne de réalisation de douze semaines que seulement 38 % des sociétés jugent acceptable, les financiers d’entreprise sont une minorité à trouver que le budget est « facile à élaborer » (38 %) et qu’il représente « une charge de travail supportable » (48 %). « Ce délai trop long s’explique, notamment, par un manque d’agilité dans les outils utilisés, souligne Jocelyne Youyou, directrice de mission et experte en finance et CRM au CXP. Le processus d’élaboration budgétaire doit donc être optimisé en remettant en cause certaines pratiques. Mais cette refonte est douloureuse car c’est un processus souvent historique dans l’entreprise qui nécessite de vraies évolutions. »

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Observatoire International du Contrôle de Gestion 2014

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L’Observatoire a publié sa 4° édition fin 2014. Organisée par La DFCG, Décision performance Conseil et l’ESSCA, l’enquête couvre des entreprises de toutes tailles dans 31 pays. Elle permet de mieux comprendre les activités du contrôleur de gestion, les processus, les méthodes et les outils utilisés.

Le champ couvert par l’observatoire
L’enquête porte sur :

  • Le profil des entreprises
  • Les activités de contrôle de gestion
  • Les processus de contrôle de gestion
  • L’utilisation de méthodes
  • Les outils de système d’information
  • L’efficience du contrôle de gestion
  • La typologie des pratiques de contrôle de gestion

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Les équipes du contrôle de gestion en quête de renforts

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Afin de faire face à la surcharge de travail liée à la préparation du prochain budget, de nombreux ETI et grands groupes cherchent à renforcer leurs équipes en charge du contrôle de gestion. Si l’arrivée de tels renforts implique parfois des recrutements, l’essentiel des mouvements s’effectuent toutefois en interne. De quoi créer, pour les collaborateurs concernés, des opportunités professionnelles.

En ce mois de septembre, l’effervescence commence à gagner les directions financières des entreprises, et plus particulièrement leur département en charge du contrôle de gestion. En effet, les travaux relatifs à l’élaboration du budget pour le prochain exercice ont débuté – ou sont en passe de le faire – dans la plupart des sociétés de taille significative, notamment celles présentes à l’international. Une tâche qui, comme chaque année, se traduit par un sensible regain d’activité pour les collaborateurs concernés, d’autant qu’elle intervient souvent de manière concomitante avec la collecte de données nécessaires à la clôture des comptes de l’exercice en cours. «En cumulant le processus budgétaire et le plan stratégique à trois ans, nous nous lançons chaque année dans trois à quatre mois de travail très intensif», témoigne ainsi Jean-François Labadie, directeur financier de Neopost.

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Essentiel Gestion se lance sur le marché du travail à temps partagé

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Fontenay-aux-Roses, le 25 mai 2014

Après 15 années d’exercice en tant que Contrôleur de Gestion à temps plein, David Bibard est convaincu que beaucoup d’entreprises (principalement les PME) ont des besoins en compétences mais pas suffisamment pour nécessiter des temps pleins.

C’est sur ce constat qu’il créé en 2010 “Essentiel Gestion” permettant désormais à toutes les structures de profiter de la maîtrise du couple Activité / Ressources et de gagner en réactivité. Concentré dans un premier temps sur la région parisienne, ce référencement de qualité, est aujourd’hui implanté sur toute la France.

Il met à disposition des entreprises, un vivier d’une trentaine de collaborateurs, aux domaines d’interventions multiples, qui pensent, proposent et élaborent des outils de gestion au service du management de l’organisation. Un pilotage “à la carte” (2 jours par semaine pendant 1 an, 2 semaines par mois pendant 6 mois…) qui offre l’assurance pour chaque structure de trouver la solution à son besoin.

Le communiqué en version pdf

 

Contrôle de gestion : une fonction en pleine mutation

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Engagées dans une dynamique accrue de rationalisation, la plupart des entreprises voient leur fonction Finance évoluer : investissements sur les ERP pour mieux intégrer et accélérer les traitements, développement de centres de services partagés, externalisation de services jugés « à faible valeur ajoutée », etc.

Nouveaux enjeux du Contrôle de Gestion

« le management apprécie de retrouver « ses » états de reporting et n’en accepte de nouveaux que s’ils complètent ce socle bien maîtrisé, et ce quelle que soit la charge de travail associée »

Bousculer les habitudes : une nouvelle stratégie de mobilité cross-industries

« En effet, l’arrivée de professionnels issus d’autres cultures permet d’établir rapidement un « rapport d’étonnement » et d’offrir une nouvelle vision sur les leviers de performance à activer. »

Exploiter les opportunités technologiques : puissance, flexibilité et mobilité des solutions

« Pour être plus réactifs face à cet environnement changeant, les ETI comme les groupes internationaux s’intéressent de plus en plus aux cubes d’analyse, à la Business Intelligence agile »

Dissocier l’analyse de 1er degré de la revue opérationnelle : vers un reporting en centre de services partagés ?

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