La finance durable arrive t-elle également dans les PME ? (4)

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Episode 4 : Intégration de la Finance Durable dans les Grandes Entreprises : Méthodes et Exemples

La finance durable a le vent en poupe et joue un rôle de plus en plus central dans les stratégies d’entreprise, en particulier dans les grandes organisations. Comment ces entreprises intègrent-elles la finance durable dans leur fonctionnement ? Quelles sont leurs motivations et leurs méthodes ? C’est ce que nous allons explorer dans cet article.

Comprendre les incitations à l’adoption

Plusieurs raisons incitent les grandes entreprises à adopter la finance durable. Parmi elles, on retrouve les pressions réglementaires, les demandes des investisseurs, la volonté d’améliorer la réputation de l’entreprise, et les bénéfices liés à la réduction des risques et à l’optimisation des performances.

Établir un cadre de finance durable

La première étape de l’intégration de la finance durable consiste généralement à établir un cadre clair qui guide l’entreprise vers des pratiques plus durables. Ce cadre peut inclure des objectifs spécifiques liés à l’ESG et des stratégies pour les atteindre, ainsi que des mesures pour suivre les progrès réalisés. Par exemple, Unilever a établi un plan détaillé pour devenir une entreprise plus durable, incluant des objectifs spécifiques tels que la réduction de l’empreinte environnementale de ses produits de moitié d’ici 2030.

S’aligner avec les normes internationales

Les grandes entreprises ont tendance à s’aligner avec les normes internationales en matière de finance durable, telles que les Principes pour l’Investissement Responsable (PRI) des Nations Unies ou les Objectifs de Développement Durable (ODD). Ces normes fournissent un cadre reconnu au niveau mondial qui peut guider les entreprises dans leur parcours vers la durabilité.

Intégration dans les décisions d’investissement

Les grandes entreprises intègrent souvent la finance durable dans leurs décisions d’investissement. Cela peut se traduire par la prise en compte des facteurs ESG dans l’évaluation des investissements potentiels, ou par l’adoption d’une approche d’investissement responsable. Par exemple, BlackRock, le plus grand gestionnaire d’actifs au monde, s’est engagé à intégrer les facteurs ESG dans tous ses portefeuilles d’investissement.

Communication transparente

Pour renforcer la crédibilité de leurs efforts en matière de finance durable, les grandes entreprises ont tendance à communiquer ouvertement sur leurs progrès. Cela peut prendre la forme de rapports de durabilité annuels qui détaillent les performances de l’entreprise en matière d’ESG. Par exemple, Microsoft publie chaque année un rapport de responsabilité environnementale qui met en lumière ses efforts pour réduire ses émissions de carbone.

En conclusion, l’intégration de la finance durable dans les grandes entreprises nécessite une planification soigneuse, un engagement envers des normes internationales, une intégration consciente des critères ESG dans les décisions d’investissement, et une communication transparente. Les bénéfices peuvent être significatifs, non seulement pour l’entreprise elle-même, mais aussi pour l’ensemble de la société.

Episode 1 : Introduction

Episode 2 : Les défis environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG)

Episode 3 : L’Importance de la Finance Durable pour les Entreprises


Qui sommes-nous ?

Essentiel Gestion est le premier cabinet français de contrôleurs de gestion et financiers à temps partagé.

Nous répondons aux besoins récurrents et à temps partiel des entreprises, essentiellement au sein des PME et filiales de grands groupes.

D’un jour par semaine à un jour par mois, toutes les structures peuvent désormais profiter des mêmes compétences que les grandes entreprises.

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Profitez de votre RDV découverte et d’un premier diagnostic.

Cimel : la PME qui murmure à l’oreille de la NASA

Une belle histoire de contrôle de gestion en temps partagé, Cimel : la PME qui murmure à l’oreille de la NASA

David Bibard, expert en contrôle de gestion à temps partagé fête dix ans de collaboration avec cette entreprise fleuron de l’excellence française. Au cœur de l’innovation, la PME conçoit et produit des instruments de mesure de la qualité de l’air

Cimel, avec une lettre « M »  logé en plein milieu du ciel… Paris centre ville, non loin de la Bastille et aux abords du Père Lachaise. Difficile d’imaginer que dans cet immeuble d’entreprises d’apparence standard se cachent les bureaux et les ateliers d’une PME de niche, dont le savoir faire constitue l’un des piliers du domaine de la recherche scientifique environnementale, et ce à l’échelle internationale. Avec 50 ans d’expérience, Cimel électronique est un des leaders de l’ingénierie d’instruments de mesure de la qualité de l’air.

Interview de Didier Crozel, directeur général de Cimel électronique

Essentiel Gestion : Mesurer les poussières dans le ciel, ça n’est pas commun… Pouvez-vous nous en dire davantage sur votre cœur d’activité et qui sont vos clients ?

Didier Crozel : Nous produisons des instruments scientifiques pour mesurer la qualité de l‘air en altitude. Nous travaillons essentiellement pour le secteur de la recherche, notamment météorologique. Notre client de référence est la NASA mais aussi pour les services météo comme Météo France, parfois des aéroports ou encore au profit de beaucoup d’universités et d’instituts de recherche. Nos mandataires étudient l’atmosphère, les changements climatiques.

E.G : Par quels procédés ?

D.C : Nous utilisons la télédétection. Dans notre cas, il s’agit de permettre à des scientifiques de surveiller l’atmosphère et la qualité de l’air à 30 km d’altitude. Nous leur fournissons des outils qui permettent de mesurer la lumière des objets étudiés (en l’occurrence les particules dans l’atmosphère), puis d’exploiter les données récoltées.

E.G : Qu’est-ce qu’un photomètre ou un micro-lidar par exemple ?

D.C : Notre instrument leader est le photomètre solaire. Il mesure la lumière du soleil à partir du sol. Lorsque les rayons rencontrent un aérosol (c’est le nom scientifique des poussières) situé dans la troposphère (la basse couche de l’atmosphère terrestre), une partie de la lumière est perdue, diffusée. Le photomètre solaire identifie les caractéristiques de la collision et permet par là de définir la densité, la taille et la forme des poussières et d’en déduire l’événement qui a provoqué la formation de ces poussières : feux de forets, volcans, déserts, pollution…

Le lidar quant à lui, fonctionne comme un rayon laser tel que ceux utilisés pour mesurer les dimensions d’une pièce, sauf qu’en l’occurrence, la distance à appréhender est à l’échelle de l’atmosphère. Et lorsque le point rouge heurte une toute petite poussière, la lumière se diffuse en tous sens et le lidar ne « voit » qu’une trace infime du rayon envoyé. Le Lidar permet d’identifier si le choc a eu lieu à 10, 15 km et quelle était la densité du phénomène.

Les deux instruments combinés nous disent de quoi est composée la poussière et à quelle distance elle se trouve. Ces informations permettent de comprendre les déplacements de particules fines, de prévoir la qualité de l’air et de prendre le cas échéant des mesures de précaution.

E.G : Quel est l’objectif de ces études, s’agit-il d’éradiquer ces poussières ?

D.C : Non, car elles constituent finalement un filtre protecteur en faisant un effet parasol au contraire de l’effet de serre. 90 % des poussières sont d’origine naturelle, elles proviennent de soulèvements au sol par le vent. Nous ne pouvons pas y faire grand-chose, mais nous avons besoin de les connaître pour prévoir le changement climatique. Dans les villes en revanche, elles peuvent être en grande partie liées à la pollution. On peut donc vouloir les étudier pour améliorer la qualité de l’air en milieu urbain, mais l’autre raison de ces observations est qu’elles perturbent toutes les images prises par les satellites, pour d’analyses de la géologie, de l’agriculture, de l’océan par exemple. Des calculs très compliqués sont opérés principalement par la NASA 24h sur 24 et dans la foulée par tous les organismes spatiaux du monde pour corriger leurs images satellite. Notre expérience nous permet d’être à la pointe de la technologie et les usages de nos instruments se diversifient de plus en plus, à la faveur de la prise de conscience du changement climatique.

E.G : Revenons sur le fonctionnement de l’entreprise. Les forces vives de Cimel sont donc sans doute composées par une majorité d’ingénieurs ?

D.C : En effet, pour plus de la moitié sur une trentaine de collaborateurs que compte l’entreprise, et nous avons aussi des techniciens, des scientifiques, des commerciaux spécialisés.

E.G : Où se trouvent vos entrepôts ?

D.C : Appelons cela des ateliers de fabrication…Ils sont dans nos locaux rue de Charonne, avec le reste de l’équipe, dans le 11ème arrondissement, avec 7,8 personnes à la production. Le maintien de nos locaux en plein cœur de la capitale est le fruit de la politique de la ville de Paris.

E.G : Dans un contexte de développement qui fait écho à votre savoir faire, est-ce là la raison du recours au temps partagé pour vous permettre d’investir totalement la particularité de vos métiers et gérer dans la flexibilité l’appui des fonctions supports ?

D.G : Tout-à-fait. L’Administratif avait besoin d’être renforcé. Lorsque nous avons commencé avec David il y a dix ans, nous étions 18. À l’époque j’assurais le poste de DAF/DRH en lien avec un cabinet d’experts comptables. Il est venu me soutenir au contrôle de gestion.

E.G : Quels étaient les contours de la mission confiée à David Bibard et à quelle fréquence l’avez-vous sollicité ?

D.C : Au début, il s’agissait d’intervenir 3, 4 jours par mois puis avec le temps et la mise en place des outils de pilotage nous sommes passés à 2 jours mensuels.

David a opéré la tenue à jour des prévisions de trésorerie qui requièrent un suivi important. Sachant que  les cycles de fabrication sont longs, notre business nous permet d’obtenir une visibilité sur à peu près 6 mois.  C’est un peu compliqué car il ne s’agit ni de main d’œuvre ni de prestations de services : il s’agit de production d’instruments qui valent plusieurs dizaines de milliers d’euros ! Dans la foulée, David nous a épaulé sur le suivi des stocks et donc les inventaires. Il a également procédé aux reportings sur le volet commercial ainsi que production.

E.G : Quels sont, selon vous, les bénéfices du travail à temps partagé ?

D.C : C’est avant tout une collaboration sur mesure, flexible, avec des séquences plus intenses, soit qu’il s’agisse de dresser le bilan de fin d’année ou d’assurer des missions ponctuelles comme des demandes de financement en lien avec des projets particuliers … Un autre point important est de pouvoir accéder à un spectre de discussion élargi grâce à un regard extérieur, un certain recul qui permet, tel un alter ego de se poser des questions de stratégie en dehors du cadre du salariat, dans une approche et un esprit d’entrepreneurs animés par la réussite d’un projet.

Dans le même temps, l’implication récurrente de David Bibard au sein d’autres groupes ou PME, m’a apporté un réseau élargi (consultants, entreprises), faisant face aux mêmes problématiques que nous en fonction de l’actualité. J’ai apprécié cet échange de confiance, avec quelqu’un qui a un œil extérieur à l’entreprise mais qui pour autant la connaît bien.

David Bibard : Cette expérience m’a conforté dans le choix du temps partagé puisque Cimel compte parmi mes clients historiques.

« Travailler pour un site de production français à rayonnement international en plein cœur de Paris, c’est quand même impressionnant… »

Il y avait un besoin urgent et récurrent s’agissant de la trésorerie. C’est un sujet tendu, de tous les jours, de tous les mois et le dirigeant doit pouvoir se projeter avec l ‘enjeu de créer la confiance de sorte qu’il puisse « se vider la tête » sur cette préoccupation. Vis-à-vis des équipes aussi, il était important que je m’intègre assez rapidement pour manifester mon soutien au sein de l’entreprise et des collaborateurs. Cette démarche est nécessaire pour le bien-être de tous, mais aussi pour la récolte d’information. Passée cette phase la mission évolue car elle présente moins d’urgence. La partie technique constitue le point d’entrée, puis c’est le recul ensuite qui prolonge les axes de la mission. Le partage d’expérience au regard de mes autres missions à temps partagé, de mon réseau a ouvert d’autres horizons. C’est à la fois un atout et un plaisir dans l’échange.

 

Essentiel Gestion : partenaire de la reprise (1)

Le cabinet en contrôle de gestion à temps partagé s’est attaché en cette période inédite à offrir un accompagnement sur mesure aux dirigeants de PME

Mardi 17 mars, lundi 11 mai 2020 : d’une date à l’autre nos vies ont été bouleversées. Mais au delà de nos quotidiens privés (dans tous les sens du terme), c’est l’économie tout entière qui a subi l’onde de choc. À présent que le retour à la rentabilité à plus ou moins long terme est espéré par l’ensemble des organisations et entreprises, apparaît l’impérieuse nécessité d’adopter de nouvelles stratégies pour favoriser à court terme la préservation de l’équilibre d’exploitation.

Disponibles aussi bien en région que dans les grandes villes, les membres d’Essentiel Gestion ont souhaité partager avec vous les enseignements d’une expérience sans précédent qui présage une redéfinition de la collaboration professionnelle. Aussi, nous vous proposons comme dans une série, de suivre volet par volet les ressorts d’une gestion pilotée en automatique grâce à l’appui de consultants indépendants rompus au maniement des indicateurs chiffrés.

Travailler autrement…

L’émergence de nouvelles formes d’emploi n’est pas un phénomène nouveau loin s’en faut. Voici plusieurs décennies que les dirigeants des PME/TPE (96,5 % des entreprises françaises comptent moins de 20 salariés) réclament davantage de souplesse pour disposer de compétences en marge du paradigme du CDI ; tandis que les professionnels aspirent à plus d’agilité pour mettre en valeur leur expertise. Pour autant, la nécessité de repenser les valeurs du travail n’a jamais à ce point croisé l’urgence d’une actualité qui nous invite à redimensionner le temps à la faveur de projets à s’approprier plutôt qu’indexer à une pointeuse. Un nombre croissant d’analystes prédisent qu’une grande majorité de français travaillera demain à son compte, pour opportunément mailler les besoins des uns et les attentes des autres dans une dynamique de rebond des territoires. Les idées ne manquent pas dans notre pays, en témoigne le nombre de création d’entreprises qui enregistre la meilleure performance européenne. « Le juste temps au juste coût » tel est le credo d’une économie à conjuguer au futur.

Premier volet : Optimiser l’équilibre financier grâce à une gestion efficace de la trésorerie

Tréso 1

Entre inconnues et hypothèses, les projections des PME ont valsé au rythme de la courbe de Gauss. « Le tableau de bord de la trésorerie, habituellement actualisé mois par mois sur un horizon d’un an a dû être ajusté à une vérification hebdomadaire dans un premier temps, puis finalement journalière, tant l’incertitude était grande et la prudence de mise ». Ainsi témoigne David Bibard des 2 mois écoulés aux côtés des dirigeants qu’il assiste. Alors qu’avant la crise il alternait les prestations pour ses entreprises clientes au rythme de un, voire deux jours par semaine :

« La semaine en temps partagé est devenue une journée en temps partagé »

Le besoin d’accéder à une visibilité en temps réel s’est fait prégnant, avec en filigrane l’injonction d’anticiper pour valoriser les fonds disponibles, couvrir les risques et sécuriser les paiements. Même constatation pour Hélène Defosse gérante de LND Gestion qui souligne la nécessité d’établir des prévisionnels de trésorerie régulièrement ne serait-ce que pour justifier auprès des organismes bancaires l’obtention du prêt garanti par l’État. La question des investissements s’est elle aussi avérée récurrente. L’un de ses clients projetait des travaux de rénovation de son lieu d’accueil du public : il a fallu y renoncer. En revanche la décision d’achat de nouveaux équipements a été maintenue. Le contexte, pour le moins particulier, a convoqué la plus grande agilité pour autant que faire se peut, maintenir à flot l’équilibre financier des PME. L’enjeu dès lors est de retrouver du souffle, chacun dans son cœur de métier entre taxes, marges et respect des normes sanitaires désormais en vigueur.

Si « le dispositif de financement du chômage partiel a agi comme une véritable bouée de sauvetage pour certains clients qui se sont retrouvés sans activité ou avec une activité très faible », concède Hélène Defosse ; l’équipe d’Essentiel Gestion, elle, n’a pas été confrontée à l’inemploi, bien au contraire. Tous sont restés mobilisés à relever le défi de trouver à jongler avec des paramètres inédits, pour piloter astucieusement les enjeux d’un retour à l’activité maîtrisé, tout en veillant à ne pas grever les budgets.


A propos d’Essentiel Gestion :

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D’un jour par semaine à un jour par mois, toutes les structures peuvent désormais profiter des mêmes compétences que les grandes entreprises.

Essentiel Gestion est membre du Groupe Finaxim, leader du temps partagé.

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Equipe Essentiel Gestion en 2020

Travail à temps partagé et confinement : au plus près des entreprises

Travail à temps partagé et confinement : au plus près des entreprises

La situation exceptionnelle que nous vivons chamboule tout, les professionnels à temps partagé* n’y échappent pas. Avant la crise, il s’agissait de découper la semaine ou le mois entre ses différents clients. Désormais, confinés et avec le télétravail, nous partageons chaque journée.

Illustration avec un contrôleur de gestion à temps partagé

Le contrôle de gestion se définit comme le pilotage des outils d’aide à la décision pour les dirigeants d’entreprise : tableaux de bord, reporting, prévisionnel trésorerie, ….

Le contrôleur de gestion à temps partagé intervient dans les PME et les filiales des grands groupes en moyenne un jour par semaine.

Les dirigeants s’appuient alors sur les compétences de leur expert pour traiter en priorité une ou deux problématiques. Une société cotée en bourse avec un Conseil d’Administration mettra en exergue l’absence de tableaux de bord efficients, une autre de négoce cherchera à contrôler ses marges, tandis qu’il s’agira de gérer la trésorerie dans le cadre d’un LBO.

Le paradoxe du confinement

Depuis le 17 mars, chaque jour est désormais réparti entre les différentes entreprises.

La crise sanitaire a créé la journée partagée !

Télétravail 2Il a fallu s’organiser en moins de 24 heures afin de se connecter à distance aux logiciels et serveurs de tous ses clients à temps partagé. Les solutions de télétravail existaient déjà au sein des PME, il ne manquait plus que sa généralisation.

L’organisation à distance permet ainsi de gérer plusieurs dossiers dans la journée, des points téléphoniques ou en visio conférence assurent un suivi régulier.

Cela peut paraître paradoxal, mais le confinement offre un avantage non négligeable aux entreprises dans la relation avec leur expert à temps partagé : disponibilité et réactivité dans le traitement des urgences du moment.

Préserver la trésorerie « quoi qu’il en coûte » …

L’implication dans la durée** est un des avantages relevés par les entreprises utilisatrices de professionnels à temps partagé. La question posée avant la crise prendrait sans doute plus de poids aujourd’hui. Car les entreprises ne peuvent s’appuyer dans un premier temps que sur leur force existante.

Avec nos clients à temps partagé dont certains depuis plusieurs années, la préservation de la trésorerie a été mise en œuvre très rapidement grâce :

·       Une excellente connaissance de l’entreprise et de son environnement,

·       Une grande confiance du Dirigeant et de ses équipes,

·       Un réseau de qualité (Groupe Finaxim, club Essentiel Gestion) permettant de bénéficier d’excellents conseils et d’utiliser à bon escient les dispositifs gouvernementaux de soutien (chômage partiel, PGE …).

Tableau de bord

… puis commencer à lever la tête.

En attendant l’application des aides d’Etat, les Dirigeants se projettent déjà dans l’étape suivante : la situation des comptes à fin mars et une actualisation du budget (forecast).

Plusieurs scénarios de reprise d’activité sont prévus, mais il apparait évidemment que le chiffre d’affaires prévu pour 2020 sera difficilement atteignable.

Une revue des coûts est lancée, avec d’un côté les charges variables nécessaires à la production et de l’autre les frais généraux.

Sur les charges variables, il faut coller au plus près du nouveau prévisionnel de cadencement de production afin de soulager au maximum la trésorerie. De nouveaux process et outils sont en cours de réflexion pour permettre un pilotage plus fin des approvisionnements.

Un début de déconfinement est prévu à partir du 11 mai 2020 où nous devrons sans doute alterner des interventions sur site et à distance.

Cependant, l’organisation inhérente au « Grand Confinement » devrait se prolonger dans les prochains mois afin d’être toujours aussi agiles et réactifs pour nos clients.

David Bibard

Directeur d’Essentiel Gestion et Fondateur du Portail du temps partagé

* Pour tout savoir sur le Travail à temps partagé : Livre blanc Le Travail à temps partagé

** Baromètre 2020 du Travail à temps partagé


A propos d’Essentiel Gestion et du Portail du temps partagé :

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logo-le-portail-du-temps-partageLe Portail à temps partagé est un dispositif de promotion du Travail à temps partagé et de l’ensemble de ses acteurs. Accompagné dès les premiers jours par des partenaires emblématiques, l’équipe du Portail du temps partagé concrétise de nombreux projets dont le Baromètre, le Livre Blanc, les Trophées, la Lettre du temps partagé …

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Contrôleur de gestion : découvre son nouveau visage

Contrôleur de gestion : découvre son nouveau visage

Le visage du contrôleur de gestion change et la partie communication devient de plus en plus importante, les outils numériques permettant aujourd’hui de produire des tableaux de bords fiables de manière rapide.

Les premiers contrôleurs de gestion font leur apparition à la fin du XIXème sur la partie production. Après la première guerre, la fonction se développe aux Etats Unis avec chez General Motors des premières études sur les charges de structures avec les premiers budgets et la planification. Le cahier des charges était utilisé au sens propre du terme.

Les compétences demandées étaient alors de la rigueur mathématique, des connaissances en comptabilité fortes et le fait d’écrire lisiblement.

Au fur et à mesure que la technologie avançait la demande d’analyses creusées se développait. Puis la révolution débuta :

  • Fin des années 60- Début 70 : Création et développement des bases de données
  • 1972 : SAP, le premier ERP
  • 1982 : Microsoft sort Multiplan
  • 1985 : Une première version d’Excel apparait

Les compétences sur la maitrise des outils informatiques sont de plus en plus demandées.

Historiquement, nous étions dans une ère industrielle où nous parlions production, productivité, coûts directs, indirects, marges…. Puis arriva l’ère du tertiaire au début des années 80. La culture du reporting apparut.

Je suis contrôleur de gestion depuis plus de vingt ans et il me semble voir le visage du poste changer.

En effet, fin 90, le contrôleur de gestion semblait être un ancien comptable, « champion d’EXCEL » qui savait faire le tableau que la direction voulait. Il transmettait les reportings avec des analyses utilisées ou pas après un travail important de traitement de données.

Puis le métier s’est découpé avec la partie opérationnelle, la partie corporate.

Les SAP, SAGE et autres développèrent leurs solutions de reporting.

Les reportings, une fois paramétrés, ne nécessitaient plus autant de temps qu’auparavant, les analyses aussi étaient plus rapides.

Du coup, au niveau des opérationnels, une qualité nécessaire mais peu requise jusqu’à présent fût nécessaire : « la Communication ».

Et c’est là que pour moi, le nouveau visage du contrôleur de gestion apparait. Et le fait que certains grands groupes coupent encore en deux en deux les services avec une partie traitement des données et l’autre opérationnelle, ce qui vient confirmer mon idée.

Il devra être :

  • Un technicien informatique sachant traiter de la donnée
  • Un communicant en chiffres sachant traduire les chiffres en réalité opérationnelle

Quelles compétences alors pour les nouveaux contrôleurs de gestion et quels profils faudra-t-il avoir ?

Pour ma part, je vois les choses ainsi. La séparation semble inéluctable dans les grandes entreprises.

Quoi qu’il arrive, la matière première de la mission est la comptabilité. Les notions approfondies seront toujours nécessaires. En effet, sans avoir les bases pour faire du fast-closing, la tâche serait trop ardue.

Les connaissances opérationnelles de l’activité de l’entreprise seront plus que nécessaires, puisqu’il faudra savoir faire un rapport entre les P&L et le terrain. De ce côté-là, l’intégration dans les entreprises devra, je pense, passer automatiquement, par une période de formation sur le métier.

De plus une appétence à la communication, sera aussi nécessaire. Comment s’adapter à son interlocuteur mais aussi accompagner le changement et parler en public, semblent des qualités nécessaires pour ce pan du contrôle de gestion.

Lors d’une conférence sur le contrôle de gestion en 2005, un directeur financier de chez Auchan prévoyait déjà ce changement de rôle et envisageait de mettre en place une passerelle opérationnelle-contrôle de gestion.

En 2015, un directeur régional dans un groupe de restauration est passé directeur du contrôle de gestion.

Ma vision s’appuie sur ces exemples.

Sur la mission de support, la partie système d’informations, selon la voie souhaitée par les candidats, devra aussi être plus développée afin de permettre de traiter les données souhaitées mais aussi de savoir choisir l’outil adéquat aux attentes de l’entreprise. La partie finance/comptabilité ne sera plus forcément un prérequis.

Lors d’une de mes expériences, la personne en charge du traitement des données avait été rattachée à la direction des systèmes d’informations.

Finalement, cette séparation des tâches ne va-t-elle pas entrainer la fin du contrôle de gestion tel que nous le connaissons ? A la remise des trophées du réseau entreprendre, Philippe Dessertine eût cette phrase que je garde en mémoire : « Demain nous ferons la même chose mais différemment ».

@Yann Kervennal

Dirigeant de Efficience Expert Gestion, membre d’Essentiel Gestion.

Contrôle de Gestion : plaidoyer pour un nouveau champ lexical

Contrôle de Gestion : plaidoyer pour un nouveau champ lexical

Sitôt prononcés, l’association des mots tombe comme un couperet…Et si pour désigner un métier à la croisée des disciplines on troquait l’allusion à la surveillance pour lui préférer la notion de maîtrise ?

Définir le contrôle de gestion est un exercice particulièrement difficile notamment du fait de son apparition et sa croissance finalement assez récentes, mais aussi parce que le concept même est en constante évolution, s’enrichissant sans cesse de la coordination des systèmes d’information.

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Dans les années 70, le développement des produits et des services dans une conjoncture en croissance signe une profonde remise en cause du modèle mis en place au début du XXème siècle sur les bases des analyses de Taylor pour mesurer et contrôler la productivité industrielle.

Le contrôle de gestion « deuxième génération » qui apparaît à cette époque, tient alors compte des interdépendances entre les pôles liés à la production : finance, ressources humaines et bien sûr commercial.

Plus récemment, l’exercice de la fonction a de nouveau élargi son spectre, dans le contexte d’une économie qui a vu ces trente dernières années le secteur tertiaire et principalement les services se développer au point d’occuper aujourd’hui plus des trois quarts de la population active française.

Des outils dédiés à l’analyse des coûts et des écarts budgétaires, l’enjeu de la profession s’est progressivement déplacé vers une approche globale propre à définir la stratégie de performance et à piloter la croissance de l’entreprise.

Pourtant, il  semble que quoi qu’ayant prouvé son efficience, le Contrôle de Gestion reste encore aujourd’hui en quête de légitimité car trop souvent perçu dans une interprétation restrictive plutôt qu’appréhendé comme il le devrait, c’est à dire un levier d’aide à la décision grâce à la maîtrise des facteurs clés de la compétitivité de l’entreprise.

À la dimension technique du métier s’est ajouté un ensemble de compétences relationnelles qui prennent de plus en plus d’importance pour interagir de manière pertinente avec les interlocuteurs des services et installer la confiance.

Parmi les axes de réflexion proposés par l’équipe d’Essentiel Gestion pour contribuer à lever les réticences, envisager un nouveau glossaire, changer de vocabulaire, est sans doute une piste à explorer…

Défendre une image positive de la fonction

Contrôle : « vérification portant sur le caractère légal et régulier de quelque chose », gestion : « Mode d’administration de l’entreprise suivant des techniques appropriées afin de dégager un profit ». La connotation des termes utilisés inscrit indéniablement le discours dans le champ lexical, au mieux du garde-fou omnipotent qui viendrait redresser les sorties de route des dirigeants distraits, au pire dans celui de la surveillance voire de la sanction. Rien de très engageant dans cette formulation peu encline à cueillir l’adhésion de managers déjà bien souvent impuissants à cerner avec précision les missions multiples du Contrôleur de gestion.

CDG 2

Jean-loup Ardoin et Hugues Jordan (Professeurs Emérites à HEC Paris et spécialistes du sujet) le martelaient déjà en 1978 dans leur ouvrage commun : « le contrôleur est l’homme qui informe, conseille, facilite la gestion et non pas celui qui vérifie, inspecte et réprimande ».

Or, s’il est admis que le contrôle s’exerce par définition à postériori, nombreux sont les acteurs du métier qui concèdent peiner à convaincre que leur rôle s’inscrit avant tout en amont, dans l’analyse, l’anticipation, la proposition et l’élaboration d’outils au service de l’organisation.

Las d’être perçus comme des procéduriers garants du respect des bonnes pratiques postés en vigie, quelques uns de la génération renouvelée suggèrent l’usage d’une autre sémantique et pourquoi pas d’un nouvel intitulé pour la fonction.

Une idée pas si saugrenue qu’elle n’y paraît de prime abord, si l’on songe que le nom de Contrôleur de Gestion fut officialisé avec la création du « Controllers Institute of America » aux Etats-Unis en 1931, époque révolue où les Ford, General Motors et autres Saint-Gobain régnaient en maîtres sur l’industrie.

Ne devrait-on préférer le mot maîtrise  à celui de contrôle ? Ne devrait-on évoquer plus volontiers le pilotage de la performance, l’optimisation du résultat ? Arguer la vision transversale de ces « partenaires de la croissance » ?

Les membres d’Essentiel Gestion s’interrogent, soulignant que l’ambiguïté de la formulation fait d’autant plus obstacle qu’on intervient à temps partagé, autre concept en effervescence…Yann témoigne faire référence à BART pour éclairer les lanternes : Budget Analytique, Reporting, Trésorerie ; de son côté Hélène évoque la métaphore avec la conduite où le budget fait office de GPS, le pilotage de la trésorerie de tableau de bord et les marges commerciales de carburant ; Alexandra quant à elle suit le CAP : Constat, Analyse, Préconisation…Une façon d’ouvrir une fenêtre sur un métier passionnant, qui se réinvente en permanence.

Vous souhaitez rejoindre Essentiel Gestion ? Le premier club français de Contrôleurs de gestion et de RAF indépendants.

Contactez-nous : sur info@essentiel-gestion.fr !

Premier Observatoire des directeurs financiers à temps partagé

L’observatoire : un éclairage approfondi des financiers à temps partagé…

Quel est le profil des DAF à temps partagé? Quelles sont leurs formations, leurs expériences? Comment exercent-ils? Qui sont leurs clients? Pourquoi font-ils appel à un DAF à temps partagé? Quels sont les motivations et freins à l’exercice de cette profession? Autant de questions et bien d’autres qui permettront d’affiner à l’avenir ce baromètre de façon périodique et de mieux apprécier à terme la taille du marché.

Télécharger le résumé de l’étude

Chez Decathlon France, des candidats «à fond la forme»

Afin de recruter ses gestionnaires administratifs et financiers et ses contrôleurs financiers, la direction financière de Decathlon recourt à une méthode originale. Après deux échanges préliminaires par téléphone et visioconférence, les candidats sont en effet invités à passer une journée dans les locaux de la société… en tenue de sport. Au menu : ateliers de présentation, jeu de rôle, session sportive en groupe et entretiens individuels. Une initiative qui ravit les postulants et donne entière satisfaction aux managers financiers de l’entreprise.

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Processus prévisionnel et Intelligence artificielle

Comment se préparer à l’intelligence augmentée ?
La planification connectée est une révolution en cours pour le contrôleur de gestion. Du fait de l’explosion de la quantité de données à traiter, de la nécessité de disposer en quasi temps réel des données mises à jour et de pouvoir réaliser des simulations à la demande, tous les éditeurs d’EPM (Enterprise Performance Management) ont développé des solutions performantes, collaboratives. Cependant elles n’intègrent pas encore véritablement de l’intelligence artificielle.

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