La fonction contrôle de gestion peine à trouver ses marques dans le monde des services. Or, qu’ils soient purs ou intégrés aux produits industriels, la part des services dans le PIB est passée de 60 % à près de 80 % en quelques décennies. Les expériences montrent que la simple transposition des méthodes et outils industriels n’est pas pertinente. Quelles sont donc les différences fondamentales entre ces deux mondes qui justifient ces difficultés ?
En industrie, le contrôleur de gestion a pour objectif d’optimiser l’utilisation des ressources pour un résultat donné, le produit à destination du client. Pour cela, il va accompagner un manager dans la gestion de son équipe et des équipements.
Les gammes opératoires laissant de très faibles marges de manœuvre, les niveaux de qualité, le coût et les délais sont prévisibles. Le manager peut piloter son processus de production avec une bonne visibilité sur l’utilisation des ressources, car le processus de production est stable d’une série à l’autre, standardisé par ces gammes opératoires.
Sauf incident, les ressources engagées dans la production sont connues, tant en quantité qu’en qualité. Les écarts de performance proviennent soit des matières, soit de dysfonctionnements machines, soit du non-respect des gammes. Les responsabilités quant à l’atteinte des performances attendues sont clairement définies. L’évaluation de la performance du processus de production est donc objective.
V. Malleret nous donne une définition opérationnelle du service où «le client participe à l’élaboration du service, s’y intègre autant qu’il le consomme». Cette spécificité a été définie par le néologisme «servuction», le processus de production du service.
Le client est ainsi une ressource pour le processus de servuction. Et plus le niveau de servuction est élevé, plus la contribution du client impactera les performances de ce processus. Or, la disponibilité et le niveau de compétence de cette nouvelle ressource ne sont pas connus du prestataire.