Vous êtes chef d’entreprise, DAF, avez-vous pensé à la solution du contrôle de gestion à temps partagé?
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Expliquer le contrôle de gestion externalisé par les fondements théoriques de la discipline fera l’objet de ce second article. Le premier article avait permis de se focaliser sur les raisons qui permettent à l’entreprise d’externaliser une fonction. Les caractéristiques fondatrices du contrôle de gestion encouragent également son externalisation. Généralement, la décision d’externaliser le contrôle de gestion se prend avant même que le contrôle de gestion existe de manière formelle, dans le contexte des PME. De plus, l’évolution du contrôle de gestion est un facteur bien loin d’être innocent dans la prise de conscience de la possibilité de l’externaliser.
Lors des phases de création et de croissance de l’entreprise, la formalisation du contrôle de gestion se renforce via le besoin d’identifier les informations les plus pertinentes. On observe que les phases de croissance et de maturité sont celles où le contrôle de gestion a plus de légitimité et a plus sa place auprès des dirigeants. De ce fait, la question d’externaliser le contrôle de gestion émerge naturellement durant ces phases. Un lien étroit existe donc entre la croissance de la PME et l’apparition du contrôle de gestion.
Le développement du contrôle de gestion dans les PME n’est pas une unique et suffisante approche permettant de cerner ce besoin d’externalisation. Une approche par les contributions du contrôle de gestion et son évolution est nécessaire pour comprendre si elles favorisent le développement du contrôle de gestion externalisé.
En évoluant, le contrôle de gestion a vu sa logique miroiter de la vérification au pilotage. Les contrôleurs de gestion sont devenus plus autonomes au fil du temps et cela s’est accompagné d’une évolution des mœurs ayant permis cette émancipation. La plupart des prestataires externalisant le contrôle de gestion sont indépendants et souhaitent s’affranchir du salariat. Ce besoin d’autonomie s’est libéré et accentué grâce à une fonction contrôle de gestion devenue force de propositions. Elle ne possède plus l’image vérificatrice d’un métier qui sanctionne comme on lui conférait par le passé.
L’externalisation croissante des fonctions non stratégiques signifie implicitement la conservation au cœur de l’entreprise des activités stratégiques, ce qui requiert en termes de contrôle une attention accrue. Le contrôle de gestion doit ainsi se focaliser sur les fonctions qui survivent dans le giron de l’entreprise : la recherche et développement (R&D) ou le marketing par exemple. C’est en cela que nous avons pu voir se développer au cours des dernières années un contrôle de gestion spécifique, orienté vers une fonction dédiée.
Externaliser son contrôle de gestion permet à l’entreprise de s’offrir le choix de différents prestataires dans un réseau de contrôleurs de gestion externe, et celui qui aura le plus d’affinité en termes de connaissances et d’expérience avec la future mission sera sélectionné. Sans cette spécialisation du contrôle de gestion, l’entreprise n’aurait alors pas forcément perçu la valeur ajoutée qu’aurait pu lui apporter un contrôleur de gestion externe.
Le rôle du contrôleur de gestion en tant qu’aide à la décision est bien plus prégnant à partir des années 2000 et cela entre en congruence avec l’apparition de l’externalisation du contrôle de gestion.
Diverses études menées par le CIMA (the Chartered Institute of Management Accountants) ont montré que l’autorité du contrôleur de gestion s’est renforcée ces dernières années, et cela s’est traduit par la réalisation de nouvelles taches par le contrôleur de gestion : la planification stratégique et la prise de décisions.
Sans cette échappée du contrôle de gestion vers des fonctions plus stratégiques, l’externalisation du contrôle de gestion n’aurait peut-être jamais existé :
Il est souvent prédit par de nombreuses études que la vie du contrôleur de gestion en tant qu’aide à la décision s’imposera dans un avenir proche. Les faits sont très peu propices à le démontrer puisque cette volonté ne reste qu’une ambition. C’est en cela qu’en grande entreprise, l’externalisation du contrôle de gestion n’est pas une question qui a vocation à être posée en ce moment. Cette logique de data-crunching ne concerne pas pour le moment les PME et dans ce contexte, le contrôle de gestion n’est pas menacé et conserve ce côté business partnering qui captive les prestataires.
Toutefois, des limites conceptuelles ayant trait directement au contrôle de gestion viennent refréner son externalisation. Le contrôle de gestion externalisé est donc ouvert à diverses menaces venant étriquer sa légitimité́ si l’acteur ayant sa charge limite ses travaux aux missions traditionnelles et ne s’imprègne pas de son véritable rôle de conseiller.
Outre leurs missions traditionnelles qui consistent à réaliser les comptes annuels et les liasses fiscales de leurs clients, les experts-comptables proposent désormais du conseil en gestion en élaborant des tableaux de bord ou des budgets par exemple. Un problème d’indépendance évident se pose alors et vient remettre en cause les fondamentaux du contrôle de gestion. Le contrôleur de gestion ayant accès à la stratégie de l’organisation et ayant pour rôle de contribuer à sa bonne mise en œuvre, le fait qu’il tienne en parallèle les comptes de l’entreprise peut l’inciter à les modifier en sa faveur pour atteindre la performance souhaitée par la direction.
Même si les théories de l’externalisation nous suggèrent que ce qui demeure stratégique doit rester dans le giron de l’organisation, les perspectives apportées par le contrôle de gestion permettent d’outrepasser cette règle. En effet, le contrôle de gestion externalisé en PME n’est possible que grâce à la dimension stratégique qui donne force et légitimité au prestataire.
Le prochain article présentera une approche empirique de l’externalisation du contrôle de gestion via divers cas pratiques, ce qui nous permettra de délimiter le périmètre de l’externalisation du contrôle de gestion.
L’externalisation du contrôle de gestion (1) : « L’externalisation, une revue de la littérature adaptée au contrôle de gestion »
Diplômée de l’Université Paris-Dauphine, du master contrôle, gouvernance et stratégies, j’ai réalisé mon mémoire de fin d’études sur l’externalisation du contrôle de gestion.
Je souhaite partager les connaissances acquises et espère vous procurer la même curiosité, sinon plus, qui a animé mon envie de soulever les tréfonds d’un sujet aussi atypique. L’objectif de ce mémoire fut de définir le périmètre de cette pratique émergente pour comprendre les freins venant bloquer l’externalisation du contrôle de gestion en grande entreprise et ceux qui ont été déverrouillés en PME grâce à la volonté des prestataires d’étendre leur réseau. Vous trouverez ainsi divers articles qui s’appuieront sur ce mémoire et qui seront publiés progressivement sur ce blog. Ces derniers suivront la volonté suivante : faire un état des lieux des pratiques et en décerner les limites pour mieux entrapercevoir l’avenir de ce modèle.
Fontenay-aux-Roses, le 11 avril 2016
Cédric Petit a 43 ans et 19 ans de Contrôle de Gestion dans l’informatique et l’industrie. Comptable, consultant progiciel avant de prendre en main le contrôle de gestion du groupe Arès, Il a refondu ce service afin de produire des données fiables pour l’introduction en Bourse du groupe.
En 2007, Cédric quitte Arès et intègre le groupe Econocom pour lequel il mettra en place des P&L par clients pour la filiale Alliance Support Services, et participera à la migration vers SAP ECC5 de cette même entité. Il s’occupe ensuite d’Econocom Services avant le rapprochement avec Osiatis, puis profitera d’une opportunité sur l’activité distribution du groupe pour prendre en charge France Systèmes (1er distributeur Apple) et A2Z (Start up du groupe proposant une offre globale à des PME et TPE : Location/Vente de matériel + Services) avec pour mission de mettre en place le contrôle de gestion dans les normes du métier et du groupe pour ces deux entités. Il participera également à la mise en place de SAP ECC6 pour ces 2 entités.
Depuis décembre, la volonté de Cédric d’accompagner les entreprises à se développer vient renforcer les compétences de notre équipe.
Les 3 questions EG à Cédric :
Lorsque l’on se lance, il est important de ne pas le faire seul. Convaincu que les PME et les TPE ont des besoins dans le domaine de la gestion, mais n’ont ni les moyens ni la charge de travail suffisante pour recruter un temps plein, travailler en temps partagé était une solution idéale. Rejoindre Essentiel Gestion a été pour moi une évidence.
Au cours de ma carrière j’ai eu l’opportunité à plusieurs reprises de modéliser et de créer des outils permettant de comprendre la construction du résultat. Ces outils ont permis aux différents dirigeants de prendre des décisions pour optimiser leurs entreprises.
Quand les outils sont en place, il est important de poursuivre l’analyse pour éviter les dérives. C’est aussi l’occasion d’aller plus loin dans la gestion de l’entreprise et de participer à la réflexion sur la stratégie de développement. En effet, si la stratégie est définie par les dirigeants, il n’en reste pas moins qu’il faut pouvoir mesurer les résultats et donc d’adapter les outils.
A mon avis, il y aura toujours des PME et des TPE qui auront besoin d’accompagnement. Il y aura aussi de nouvelles activités qui demanderont de la souplesse. Je prends du plaisir quand les chiffres que je construis permettent d’améliorer la rentabilité de l’entreprise, il n’y a pas de raison que cela change.
Les contrôleurs de gestion sont souvent vus comme des « tristes sires » dont les principales tâches sont la sortie des tableaux de reporting et la réduction des coûts voir des têtes (ref. la BD ci-dessus). Ceux-ci ont pourtant un rôle de co-pilote de rallye qui a un road-book prévenant les différents scénarii possibles et ainsi aide le pilote, roulant à toute vitesse, à tenir la route.
Mais cette vision vient-elle de la mauvaise compréhension ou un mauvais positionnement.
La première des incompréhensions est la notion de temps qui n’est pas la même pour les opérationnels et les contrôleurs d’où parfois des incompréhensions.
Pour le contrôleur le présent n’est qu’une passerelle entre le passé et le futur alors que l’opérationnel est généralement dans l’immédiat, le présent, le moment de l’action.
Precepta stratégiques a reçu Marc Bollecker, professeur des universités en Sciences de gestion à l’Université de Mulhouse, dans le cadre de l’ouvrage qu’il coordonne avec Gérald Naro: « Le contrôle de gestion aujourd’hui – Débats, controverses et perspectives – Master Contrôle de gestion ».
Precepta stratégiques a reçu Gérald Naro, professeur des universités en Sciences de gestion à l’université Montpellier 1, dans le cadre de l’ouvrage qu’il coordonne avec Marc Bollecker: « Le contrôle de gestion aujourd’hui – Débats, controverses et perspectives – Master Contrôle de gestion ».
Des études récentes ont dévoilé que plus de 20% des entreprises ignorent l’indicateur d’absentéisme et ne le relient jamais à la défaillance de leur entreprise. Pourtant, il s’agit là d’un indicateur qu’il faut impérativement contrôler dans une start-up. Quels sont donc les indicateurs important et quels sont les indicateurs facultatifs ?
Les indicateurs essentiels à surveiller
Les indicateurs importants qu’une start-up doit contrôler sont les données relatives à l’entreprise. Pour devenir utiles, ces éléments doivent être transformés en informations indispensables pour prendre les décisions adéquates pour la croissance de l’entreprise. En voici donc les plus importantes d’entre elles :
Diplômée de l’Université Paris-Dauphine, du master contrôle, gouvernance et stratégies, j’ai réalisé mon mémoire de fin d’études sur l’externalisation du contrôle de gestion.
Je souhaite partager les connaissances acquises et espère vous procurer la même curiosité, sinon plus, qui a animé mon envie de soulever les tréfonds d’un sujet aussi atypique. L’objectif de ce mémoire fut de définir le périmètre de cette pratique émergente pour comprendre les freins venant bloquer l’externalisation du contrôle de gestion en grande entreprise et ceux qui ont été déverrouillés en PME grâce à la volonté des prestataires d’étendre leur réseau. Vous trouverez ainsi divers articles qui s’appuieront sur ce mémoire et qui seront publiés progressivement sur ce blog. Ces derniers suivront la volonté suivante : faire un état des lieux des pratiques et en décerner les limites pour mieux entrapercevoir l’avenir de ce modèle.
L’insuffisance théorique à l’égard de cette thématique nous a incités à scinder notre étude selon d’une part la théorie de l’externalisation, qui fera l’objet du présent article, et d’autre part celle du contrôle de gestion qui sera présentée lors du prochain article.
1. Ainsi, nous nous appuierons sur la théorie pour décrire l’externalisation du contrôle de gestion.
2. Puis nous nous focaliserons sur une approche empirique pour évoquer les process les plus enclins à l’externalisation. Pour cela, réaliser une dichotomie entre l’externalisation en grande entreprise et l’externalisation du contrôle de gestion en TPE-PME révèlera les enjeux sous-jacents
3. Enfin, les derniers articles sur ce sujet qui paraîtront sur le blog relateront l’analyse des constatations évoquées, et notamment que le contrôle de gestion business partenaire est étonnamment un idéal rendu possible par l’externalisation.
Définissons de manière succincte ce que nous entendons par externalisation du contrôle de gestion : la réalisation par le prestataire du contrôle de gestion de son client dans son intégralité, c’est-à-dire jusqu’à la mise en œuvre régulière du système de gestion amélioré. Il ne s’agit pas du traditionnel conseil en contrôle de gestion qui consiste à aider l’entreprise à améliorer son processus de gestion, le prestataire n’étant pas amené à le faire vivre par la suite.
Selon la théorie des coûts de transaction, la fréquence d’intervention du prestataire est un paramètre déterminant dans l’externalisation du contrôle de gestion. En effet, plus la transaction sera fréquente, plus il sera conseillé à l’entreprise de la conserver et de la réaliser en interne car des coûts de transaction s’additionneront indissociablement à chaque intervention du prestataire. Ainsi, si l’entreprise a des besoins en contrôle de gestion de manière isolée ou unique (dans le cadre de la gestion de projets par exemple) ou de manière occasionnelle, l’externalisation sera une solution à envisager d’après la théorie des coûts de transaction. Le contrôle de gestion à temps partagé est par conséquent une réponse appropriée à cette problématique.
L’approche par les ressources et compétences stipule quant à elle que lorsqu’une carence en ressources et compétences apparaît, c’est-à-dire lorsqu’elles sont valorisables, rares, inimitables et non-substituables, alors l’externalisation est une solution qui peut être adoptée. Dans ce cadre, l’externalisation du contrôle de gestion pourra se traduire par un besoin en contrôleurs de gestion car le contrôle de gestion n’existe peut-être pas encore en tant que tel dans l’entreprise, ou alors le nombre de contrôleurs de gestion est insuffisant. On rencontre ce cas également lorsqu’un besoin d’expertise se fait ressentir pour apporter un nouveau regard au contrôle de gestion en place. De plus, l’externalisation est une solution qui procure flexibilité à l’entreprise car ce sont les prestataires qui supportent le risque.
Il s’agira d’évaluer dans quelle mesure le contrôle de gestion participe à l’avantage compétitif de l’entreprise pour fonder la décision de l’externaliser. L’entreprise ne devra toutefois pas se soumettre à l’écueil de se transformer en une coquille vide. Un subtil équilibre doit être établi entre autonomie et indépendance du côté du prestataire et sécurité et contrôle du côté du client qui externalise son contrôle de gestion.
Lors du prochain article, la discipline « contrôle de gestion » sera étudiée pour comprendre comment l’externalisation a pu s’intéresser à cette fonction. En effet, l’externalisation du contrôle de gestion peut s’avérer être de prime abord une ineptie au regard des théories évoquées précédemment, puisque le contrôle de gestion dans sa forme la plus communément acceptée possède un rôle stratégique dans l’entreprise.
Finalité du métier :
Le contrôleur de gestion fournit à sa direction le résultat de ses analyses économiques et financières, nécessaires au pilotage opérationnel et stratégique de l’entreprise ou de la division à laquelle il est rattaché. En cela, il accompagne le responsable opérationnel dans la gestion de l’activité et la prise de décision. Autres intitulés : Contrôleur budgétaire, Contrôleur financier, Contrôleur de gestion central, Responsable du contrôle de gestion, Analyste de gestion.
Missions principales :
Le 8 décembre 2015, à l’occasion du Congrès national de la DFCG Financium, a eu lieu la cérémonie du Prix du Meilleur Mémoire de Contrôle de Gestion. Plusieurs étudiants en Contrôle de Gestion ont été reconnus par le jury d’universitaires et de professionnels.
Les lauréats de l’Édition 2015 :
1er Prix : Delphine Anquetil, Université Paris Dauphine, « Comment la culture d’entreprise influence-t-elle le contrôle de gestion ? »
2e Prix : Christelle Ollivier, ISEM, Université Montpellier 1, « Rôle du contrôle de gestion dans la conduite du changement et optimisation d’un indicateur de performance »
3e Prix : Delphine Barbon Dubosc, Toulouse Business School « Les enjeux du budget R&D : le cas du segment Electronic Components au sein de Continental Automotive France »
4e Prix : Charlotte Deboffle, Université Paris Dauphine, « L’externalisation du contrôle de gestion»
5e Prix : Sylvain Memet, IAE de Paris, « Le Reporting intégré: un nouvel outil pour donner une vision globale et pertinente de la performance de l’entreprise à ses investisseurs et autres parties prenantes »
6e Prix : Céline Monsciani, Université Haute-Alsace, « Les enjeux de l’optimisation de la consommation dans le secteur de la restauration »
A noter que Charlotte Deboffle est également contributrice sur ce blog.
