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APEC : Le métier de contrôleur de gestion

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Finalité du métier :

Le contrôleur de gestion fournit à sa direction le résultat de ses analyses économiques et financières, nécessaires au pilotage opérationnel et stratégique de l’entreprise ou de la division à laquelle il est rattaché. En cela, il accompagne le responsable opérationnel dans la gestion de l’activité et la prise de décision. Autres intitulés : Contrôleur budgétaire, Contrôleur financier, Contrôleur de gestion central, Responsable du contrôle de gestion, Analyste de gestion.

Missions principales :

  • Élaboration des procédures et outils de gestion
  • Prévisions
  • Analyse et reporting
  • Élaboration et pilotage du processus budgétaire
  • Supervision, contrôle des clôtures comptables
  • Amélioration des performances de l’entreprise
  • Mise en place ou optimisation du système d’information

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2ème édition du Meilleur Mémoire de Contrôle de Gestion

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Le 8 décembre 2015, à l’occasion du Congrès national de la DFCG Financium, a eu lieu la cérémonie du Prix du Meilleur Mémoire de Contrôle de Gestion. Plusieurs étudiants en Contrôle de Gestion ont été reconnus par le jury d’universitaires et de professionnels.

Voir le reportage de DFCG TV

Les lauréats de l’Édition 2015 :

1er Prix : Delphine Anquetil, Université Paris Dauphine, « Comment la culture d’entreprise influence-t-elle le contrôle de gestion ? »
2e Prix : Christelle Ollivier, ISEM, Université Montpellier 1, « Rôle du contrôle de gestion dans la conduite du changement et optimisation d’un indicateur de performance »
3e Prix : Delphine Barbon Dubosc, Toulouse Business School « Les enjeux du budget R&D : le cas du segment Electronic Components au sein de Continental Automotive France »
4e Prix : Charlotte Deboffle, Université Paris Dauphine, « L’externalisation du contrôle de gestion»
5e Prix : Sylvain Memet, IAE de Paris, « Le Reporting intégré: un nouvel outil pour donner une vision globale et pertinente de la performance de l’entreprise à ses investisseurs et autres parties prenantes »
6e Prix : Céline Monsciani, Université Haute-Alsace,  « Les enjeux de l’optimisation de la consommation dans le secteur de la restauration »

A noter que Charlotte Deboffle est également contributrice sur ce blog.

Budgets : les feuilles de calcul seraient truffées d’erreurs

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Les budgets et prévisions réalisés sur tableurs regorgeraient d’erreurs liées à des problèmes de saisie, de formule ou de calculs… rarement contrôlées.

« Ça ne boucle pas » ! Malédiction traditionnelle des contrôleurs de gestion ou responsables financiers en charge des budgets comme des plans prévisionnels… et qui s’échinent de longues heures sur leurs tableaux Excel, le « non-bouclage » n’a qu’une explication : l’erreur. Le spécialiste des solutions logicielles Tagetik a récemment quantifié le phénomène dans une étude (1) qui révèle que 88 % des feuilles de calcul utilisées dans les processus de budgétisation, de planification et de prévisions contiennent des erreurs. En clair, près de 9 feuilles Excel sur 10 seraient erronées, alors même que « les décisions majeures des entreprises reposent sur des feuilles de calcul », souligne Tagetik qui indique que 78 % des décisions financières seraient cautionnées par des feuilles de calcul.

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Business Intelligence : les 10 grandes tendances 2016

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2015 a marqué un tournant décisif dans le domaine de l’aide à la décision.

Davantage d’entreprises ont rendu les données accessibles à leurs employés. Et davantage de personnes en sont venues à voir les données comme un outil important pour leur travail. Les normes évoluent en matière d’aide à la décision, ce qui entraîne un grand changement culturel dans certains environnements de travail. Ce changement est dû non seulement à l’évolution rapide des technologies, mais aussi à de nouvelles techniques d’exploitation des données.

Télécharger le rapport

 

Le contrôle de gestion lève enfin le nez du reporting

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Si les contrôleurs de gestion disent se soucier de la digitalisation de leurs entreprises, ils restent très attachés à Excel pour leurs activités quotidiennes.

C’est une inversion de tendance qui devrait soulager plus d’un professionnel : après des années d’augmentation , l’Observatoire du contrôle de gestion (1) note une diminution du temps accordé par les professionnels de la matière au reporting, au profit de davantage de prévisionnel – 31 %, en progression de 2 points – et de contrôle interne.

De façon générale, l’implication stratégique de la fonction de contrôleur de gestion semble se confirmer à travers les pages de l’étude. Plus de 7 fois sur 10, le contrôleur de gestion est aujourd’hui associé aux études économiques, au contrôle de gestion des projets, ainsi qu’aux prévisions de trésorerie, du moins dans les structures les plus petites. « Au fur et à mesure que la taille de l’entreprise augmente, la spécialisation des tâches peut limiter le domaine d’intervention du contrôleur de gestion », relativise l’étude. De nouveaux domaines d’intervention sont apparus : les contrôleurs de gestion sont notamment impliqués dans les travaux de fusions & acquisitions et, même si ce n’est encore que très faiblement, dans le reporting du développement durable. Autre domaine largement sous-traité, la gestion du risque. « Nous constatons que le temps accordé à cette tache reste encore trop faible et qu’il faudra que le contrôleur de gestion y accorde plus de temps à l’avenir », estime l’étude.

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Yann Kervennal renforce l’équipe d’Essentiel Gestion en Ile de France

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Fontenay-aux-Roses, le 9 novembre 2015

Yann Kervennal, habite Orly. Il a 44 ans et 15 ans de Contrôle de Gestion dans la restauration et l’hôtellerie. Après une belle expérience chez Servair (3ème acteur mondial de la restauration et des métiers de la logistique du transport aérien), il intègre un hôtel de la marque Accor et bascule progressivement vers le siège, où il accompagne notamment la création de la marque Pullman (plans d’action, analyses PNL…). Son dernier poste l’a conduit à assurer la mise en place du contrôle de gestion opérationnel du groupe Buffalo, durant 5 ans.

En mai dernier, toujours en poste au sein de la chaîne de steak-houses, Yann contacte Essentiel Gestion, car il nourrit d’autres aspirations. La stratégie des gros groupes, segmente l’exercice de son métier, qu’il souhaite mettre en valeur grâce à une vision transversale. Depuis septembre, l’implication de Yann vient compléter l’éventail des compétences de notre équipe.

Les 3 questions EG à Yann :

• Pourquoi avez-vous choisi de rejoindre notre équipe ?

Désireux de me lancer dans le temps partagé, il me semblait important de rejoindre un groupe qui avait une expérience dans le domaine afin d’avoir une référence pour mes futurs clients. Cette référence dans le métier est importante pour la confiance que nous devons apporter.

• Quels sont vos domaines de prédilection ?

Le contrôleur de gestion se doit d’être un virtuose des chiffres. Il faut savoir les lire, les comprendre, les mettre en perspective et surtout ensuite, en tirer des analyses permettant de trouver les axes d’amélioration de performances.

De part ma dernière expérience, j’ai aussi beaucoup travaillé sur la formation auprès des opérationnels.

• Comment voyez-vous votre métier dans 10 ans ?

Mon médecin me dit toujours que lorsque l’on a une maladie chronique il est parfois bon de voir d’autres docteurs car les symptômes peuvent cacher d’autres maladies. Le temps partagé permet cela aux entreprises à coûts maitrisés : avoir divers yeux extérieurs sur leur gestion et ainsi pouvoir améliorer les résultats.

Le gain économique et la souplesse du temps partagé sont des atouts qui permettront au contrôle de gestion de se diffuser dans toutes les sociétés quelques soient leurs tailles.

http://www.essentiel-gestion.fr/profil/yann-kervennal/

Le communiqué en version pdf

3 méthodes budgétaires pour gagner en réactivité

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Se détourner d’un budget classique peut permettre à une entreprise de gagner en réactivité et en agilité stratégique. La preuve par trois.

La nouvelle en a ému plus d’un : Carambar, Krema, La Pie qui chante, La Vosgienne, Cachou et Michoko sont à vendre. Mais ce n’est pas tout, le groupe Mondelez inscrit la cession de ses marques les moins internationales dans une logique bien particulière : celle du « budget base zéro ». Le but du BBZ ? Ne pas reconduire mécaniquement les dispositions budgétaires de l’année précédente mais demander aux opérationnels de justifier chaque dépense engagée.

Après un retour en grâce suscité par la crise, la méthode BBZ – que chaque société peut adapter – tend à se pérenniser chez un nombre croissant d’entreprises, selon la revue américaine « CFO ». Un groupe tel que Mondelez, en introspection depuis 2014, non seulement se lance – sous la pression d’actionnaires exigeants – dans un plan de réduction de coûts de 3,5 milliards de dollars pour la période 2014-2018, mais a tout à gagner à parier sur le BBZ. « Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, avec des marges toujours faibles, elle redonne aux entreprises une bouffée d’oxygène financier qui leur permet d’être mieux armées et plus inventives dans leur stratégie », souligne Marc Bertonèche, enseignant à Harvard, Oxford et HEC.

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Sophie FELIX rejoint Essentiel Gestion dans le Nord

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Fontenay-aux-Roses, le 28 septembre 2015

Animée d’un fort esprit d’équipe et douée d’adaptabilité, Sophie est convaincue que le travail à temps partagé est l’avenir de la profession, et l’orientation qui correspond à son parcours. Après 15 années d’expérience, notamment dans le domaine de la Grande Distribution, Sophie souhaite mettre ses connaissances techniques et son “savoir être” au service de diverses Entreprises. Désireuse de créer une structure qui réunirait les experts en Contrôle de Gestion du Nord, c’est dans une démarche logique qu’elle vient renforcer notre équipe.

Les 3 questions EG à Sophie :

• Pourquoi avez-vous choisi de rejoindre notre équipe ?

J’ai choisi de rejoindre Essentiel Gestion pour deux raisons :

– Essentiel Gestion correspond aux valeurs qui sont pour moi prédominantes dans le contrôle de gestion : compétence métier forte, partage, écoute, esprit d’innovation.

– Parce que faire partie d’une structure établie est rassurant pour les clients.

• Quels sont vos domaines de prédilection ?

Le contrôleur de gestion doit être un véritable business partner de la direction de l’entreprise. Savoir faire parler les chiffres, pourvoir aider le dirigeant à prendre les bonnes décisions, voilà ce qui m’intéresse particulièrement dans le contrôle de gestion.

• Comment voyez-vous votre métier dans 10 ans ?

Dans 10 ans, je crois que le contrôleur de gestion sera plus souvent un intervenant externe de l’entreprise, de manière à garder une objectivité nécessaire dans ce métier et à se préserver des influences internes.

Cela permettra également à chaque entreprise de pouvoir bénéficier précisément du savoir-faire dont elle aura besoin : la bonne compétence au bon moment au bon endroit et pour un coût maîtrisé.

http://www.essentiel-gestion.fr/profil/sophie-felix/

Le communiqué en version pdf

Contrôle de gestion des services, nécessité d’une nouvelle vision ?

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La fonction contrôle de gestion peine à trouver ses marques dans le monde des services. Or, qu’ils soient purs ou intégrés aux produits industriels, la part des services dans le PIB est passée de 60 % à près de 80 % en quelques décennies. Les expériences montrent que la simple transposition des méthodes et outils industriels n’est pas pertinente. Quelles sont donc les différences fondamentales entre ces deux mondes qui justifient ces difficultés ?

En industrie, le contrôleur de gestion a pour objectif d’optimiser l’utilisation des ressources pour un résultat donné, le produit à destination du client. Pour cela, il va accompagner un manager dans la gestion de son équipe et des équipements.
Les gammes opératoires laissant de très faibles marges de manœuvre, les niveaux de qualité, le coût et les délais sont prévisibles. Le manager peut piloter son processus de production avec une bonne visibilité sur l’utilisation des ressources, car le processus de production est stable d’une série à l’autre, standardisé par ces gammes opératoires.

Sauf incident, les ressources engagées dans la production sont connues, tant en quantité qu’en qualité. Les écarts de performance proviennent soit des matières, soit de dysfonctionnements machines, soit du non-respect des gammes. Les responsabilités quant à l’atteinte des performances attendues sont clairement définies. L’évaluation de la performance du processus de production est donc objective.

V. Malleret nous donne une définition opérationnelle du service où «le client participe à l’élaboration du service, s’y intègre autant qu’il le consomme». Cette spécificité a été définie par le néologisme «servuction», le processus de production du service.

Le client est ainsi une ressource pour le processus de servuction. Et plus le niveau de servuction est élevé, plus la contribution du client impactera les performances de ce processus. Or, la disponibilité et le niveau de compétence de cette nouvelle ressource ne sont pas connus du prestataire.

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Faut-il supprimer le budget ?

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Si son abandon pur et simple est jugé « inenvisageable » par une majorité de financiers d’entreprise, le processus budgétaire gagnerait à être optimisé pour devenir plus supportable et moins chronophage.

Dans leurs songes les plus fous, certains directeurs financiers se prennent à rêver à la disparition du budget. Mais, une fois revenus à la réalité, cet abandon est bel et bien jugé « inenvisageable » par 84 % des 167 financiers d’entreprise interrogés par Talentia Software et le CXP dans le cadre d’une étude réalisée en partenariat avec la DFCG, l’association des DAF. « Pour pouvoir supprimer le budget, il faudrait revoir une grande partie du fonctionnement des entreprises car il représente, encore aujourd’hui, l’épine dorsale d’une très large majorité de structures », assure Jean de Sigy, directeur de la performance opérationnelle d’Oxygène.

Pourtant, l’élaboration du budget est un processus « délicat », voire « difficile », pour bon nombre de financiers d’entreprise, et 40 % d’entre eux avouent même qu’il n’est pas achevé lorsque l’exercice débute. Avec une durée moyenne de réalisation de douze semaines que seulement 38 % des sociétés jugent acceptable, les financiers d’entreprise sont une minorité à trouver que le budget est « facile à élaborer » (38 %) et qu’il représente « une charge de travail supportable » (48 %). « Ce délai trop long s’explique, notamment, par un manque d’agilité dans les outils utilisés, souligne Jocelyne Youyou, directrice de mission et experte en finance et CRM au CXP. Le processus d’élaboration budgétaire doit donc être optimisé en remettant en cause certaines pratiques. Mais cette refonte est douloureuse car c’est un processus souvent historique dans l’entreprise qui nécessite de vraies évolutions. »

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