Temps partagé ou Transition ?

AfterWork Essentiel Gestion 9 avril 2019

Temps partagé ou Transition ?

La dizaine de contrôleurs de gestion en mission en a débattu activement … et dans la bonne humeur lors de l’AfterWork Essentiel Gestion du 9 avril dernier à Paris.

Le débat n’est pas tranché … à suivre !

Merci à tous et à très vite


Les prochains AfterWork à Paris :

mardi 2 Juillet 2019
mardi 24 septembre 2019
mardi 3 décembre 2019

Une confirmation de la date et du lieu, vous sera communiquée quelques jours avant.

Pour recevoir les prochaines invitations : info@essentiel-gestion.fr avec idéalement le lien vers votre profil LinkedIn et/ou votre CV.

@Claire Policieux et @David Bibard

AfterWork Contrôleurs de gestion en mission : mardi 9 avril à Paris

Afterwork EG

Afterwork EGContrôleurs de gestion en mission ? Ne ratez plus les Afterworks Essentiel Gestion.

Vous êtes un indépendant avec votre propre structure ou en portage salarial, partageons nos best practices, trucs & astuces afin de trouver nos prochaines missions.

Quand ? le mardi 9 avril 2019 de 19h à 21h

Où ? le Max Bar 6 rue de la Petite Truanderie (Métro Les Halles)

Voici le lien pour confirmer votre présence
https://www.weezevent.com/afterwork-controleurs-de-gestion-en-mission


Les dates suivantes à Paris :

mardi 2 Juillet 2019
mardi 24 septembre 2019
mardi 3 décembre 2019

Une confirmation de la date et du lieu, vous sera communiquée quelques jours avant.

Pour recevoir les prochaines invitations : info@essentiel-gestion.fr avec idéalement le lien vers votre profil LinkedIn et/ou votre CV.

A très vite

@Claire Policieux et @David Bibard

Contrôle de Gestion : plaidoyer pour un nouveau champ lexical

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Contrôle de Gestion : plaidoyer pour un nouveau champ lexical

Sitôt prononcés, l’association des mots tombe comme un couperet…Et si pour désigner un métier à la croisée des disciplines on troquait l’allusion à la surveillance pour lui préférer la notion de maîtrise ?

Définir le contrôle de gestion est un exercice particulièrement difficile notamment du fait de son apparition et sa croissance finalement assez récentes, mais aussi parce que le concept même est en constante évolution, s’enrichissant sans cesse de la coordination des systèmes d’information.

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Dans les années 70, le développement des produits et des services dans une conjoncture en croissance signe une profonde remise en cause du modèle mis en place au début du XXème siècle sur les bases des analyses de Taylor pour mesurer et contrôler la productivité industrielle.

Le contrôle de gestion « deuxième génération » qui apparaît à cette époque, tient alors compte des interdépendances entre les pôles liés à la production : finance, ressources humaines et bien sûr commercial.

Plus récemment, l’exercice de la fonction a de nouveau élargi son spectre, dans le contexte d’une économie qui a vu ces trente dernières années le secteur tertiaire et principalement les services se développer au point d’occuper aujourd’hui plus des trois quarts de la population active française.

Des outils dédiés à l’analyse des coûts et des écarts budgétaires, l’enjeu de la profession s’est progressivement déplacé vers une approche globale propre à définir la stratégie de performance et à piloter la croissance de l’entreprise.

Pourtant, il  semble que quoi qu’ayant prouvé son efficience, le Contrôle de Gestion reste encore aujourd’hui en quête de légitimité car trop souvent perçu dans une interprétation restrictive plutôt qu’appréhendé comme il le devrait, c’est à dire un levier d’aide à la décision grâce à la maîtrise des facteurs clés de la compétitivité de l’entreprise.

À la dimension technique du métier s’est ajouté un ensemble de compétences relationnelles qui prennent de plus en plus d’importance pour interagir de manière pertinente avec les interlocuteurs des services et installer la confiance.

Parmi les axes de réflexion proposés par l’équipe d’Essentiel Gestion pour contribuer à lever les réticences, envisager un nouveau glossaire, changer de vocabulaire, est sans doute une piste à explorer…

Défendre une image positive de la fonction

Contrôle : « vérification portant sur le caractère légal et régulier de quelque chose », gestion : « Mode d’administration de l’entreprise suivant des techniques appropriées afin de dégager un profit ». La connotation des termes utilisés inscrit indéniablement le discours dans le champ lexical, au mieux du garde-fou omnipotent qui viendrait redresser les sorties de route des dirigeants distraits, au pire dans celui de la surveillance voire de la sanction. Rien de très engageant dans cette formulation peu encline à cueillir l’adhésion de managers déjà bien souvent impuissants à cerner avec précision les missions multiples du Contrôleur de gestion.

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Jean-loup Ardoin et Hugues Jordan (Professeurs Emérites à HEC Paris et spécialistes du sujet) le martelaient déjà en 1978 dans leur ouvrage commun : « le contrôleur est l’homme qui informe, conseille, facilite la gestion et non pas celui qui vérifie, inspecte et réprimande ».

Or, s’il est admis que le contrôle s’exerce par définition à postériori, nombreux sont les acteurs du métier qui concèdent peiner à convaincre que leur rôle s’inscrit avant tout en amont, dans l’analyse, l’anticipation, la proposition et l’élaboration d’outils au service de l’organisation.

Las d’être perçus comme des procéduriers garants du respect des bonnes pratiques postés en vigie, quelques uns de la génération renouvelée suggèrent l’usage d’une autre sémantique et pourquoi pas d’un nouvel intitulé pour la fonction.

Une idée pas si saugrenue qu’elle n’y paraît de prime abord, si l’on songe que le nom de Contrôleur de Gestion fut officialisé avec la création du « Controllers Institute of America » aux Etats-Unis en 1931, époque révolue où les Ford, General Motors et autres Saint-Gobain régnaient en maîtres sur l’industrie.

Ne devrait-on préférer le mot maîtrise  à celui de contrôle ? Ne devrait-on évoquer plus volontiers le pilotage de la performance, l’optimisation du résultat ? Arguer la vision transversale de ces « partenaires de la croissance » ?

Les membres d’Essentiel Gestion s’interrogent, soulignant que l’ambiguïté de la formulation fait d’autant plus obstacle qu’on intervient à temps partagé, autre concept en effervescence…Yann témoigne faire référence à BART pour éclairer les lanternes : Budget Analytique, Reporting, Trésorerie ; de son côté Hélène évoque la métaphore avec la conduite où le budget fait office de GPS, le pilotage de la trésorerie de tableau de bord et les marges commerciales de carburant ; Alexandra quant à elle suit le CAP : Constat, Analyse, Préconisation…Une façon d’ouvrir une fenêtre sur un métier passionnant, qui se réinvente en permanence.

Vous souhaitez rejoindre Essentiel Gestion ? Le premier club français de Contrôleurs de gestion et de RAF indépendants.

Contactez-nous : sur info@essentiel-gestion.fr !

Contrôleurs de gestion et RAF indépendants : save the Date 7 juin 2019 !

Séminaire Essentiel Gestion

Contrôleurs de gestion et Responsables administratif financiers indépendants : prochain séminaire Essentiel Gestion, le vendredi 7 juin 2019 à Paris.

Séminaire Essentiel Gestion 1

Claire Policieux, Elisa Lirot, Carla Haentjens, Marie-Victoire Vergnaud, Fabienne Bruneau, Béatrice Jouanneau, Héléne Defosse et David Bibard lors du dernier séminaire du 23 novembre 2018

Une journée intense et riche composée de deux temps forts, avec le matin, un atelier sur la formalisation d’une offre commerciale le matin animé par Hortense Baumann-Rufenacht .

Séminaire Essentiel Gestion 2

L’après-midi a été consacrée au retour d’expériences en mission, les prix pratiqués, l’apport des différents réseaux (business ou pas) et les solutions informatiques utilisées.

L’atelier du prochain séminaire du 7 juin 2019 permettra de travailler sur sa stratégie de visibilité et l’usage des outils 2.0 !

Vous souhaitez nous rejoindre ? Ecrivez-nous depuis notre formulaire de contact Essentiel Gestion.

La digitalisation des tableaux de bord dans les TPE et PME (1)

Essentiel Gestion - exemple de tableau de bord commercial

Découvrez notre nouvelle série, la digitalisation des tableaux de bord dans les TPE et PME. Piloter son activité est désormais accessible à toutes les structures et organisations.

>> Visionner notre exemple de tableau bord digital

Il reprend les données commerciales d’une PME qui se développe à l’export. Cette première page présente les principaux éléments du chiffre d’affaires.

Pourquoi y-a-t-il une baisse d’activité en 2018 ? Certains éléments de réponse sont présents mais peut-être manque-t-il un niveau de détail supplémentaire ?

A suivre dans nos prochains billets !


logo Essentiel GestionNous sommes un cabinet de Contrôleurs de gestion à temps partagé, composé de professionnels aguerris ayant tous pratiqués plus de quinze ans en entreprises.

Nous intervenons auprès de toutes les organisations pour mettre en place le pilotage de leur activité et de leur trésorerie.

Contactez-nous afin de profitez de votre premier rendez-vous découverte !

Modèle de Tableau de bord commercial à télécharger

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Le tableau de bord est un outil de pilotage permettant de quantifier l’activité de votre entreprise.

A partir de données provenant d’une ou plusieurs sources, le tableau de bord fournit une vision synthétique du passé, du présent et par conséquent du futur de l’entreprise.

Télécharger le modèle

Essentiel Gestion, membre du Groupe Finaxim, est un cabinet spécialisé dans le contrôle de gestion et financier.

Notre équipe de contrôleurs de gestion et financier expérimentés répond aux besoins récurrents des entreprises, à travers plusieurs solutions :

En intervenant pour le même coût à temps partagé, plusieurs jours par semaine plutôt qu’à temps plein avec un profil moins expérimenté.
En étant opérationnel dès le 1er jour, pendant les périodes de transition.
En accompagnant et formant les équipes de contrôle de gestion.

Télécharger le modèle

Séminaire Essentiel Gestion : « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin »

Séminaire Essentiel Gestion

Le club de contrôleurs de gestion indépendants se réunit régulièrement pour progresser sur des projets communs. La rencontre du 25 mai 2018 était l’occasion de se pencher sur une étape essentielle du processus de développement : la formalisation d’une offre commerciale.

Autour de la grande table de la salle de réunion, un groupe d’experts indépendants qui partage la motivation de proposer leur analyse non plus à une, mais plusieurs entreprises par le biais de prestations sur-mesure.

Les membres de l’équipe, en provenance de différentes régions ont l’habitude de se retrouver au coworking des Gobelins à Paris lorsque leur emploi du temps le permet. Ces journées conviviales sont chaque fois l’opportunité de phosphorer sur des thèmes propres à faciliter le développement de cette nouvelle façon d’exercer leur métier en marge de la zone de confort du salariat traditionnel.

Car si le graal du CDI à temps plein n’échappe pas à l’injonction d’apporter la preuve d’un esprit de synthèse et de justifier la pertinence d’un parcours, se positionner à temps partagé en véritable business partner des PME/TPE, nécessite d’adopter une posture entrepreneuriale et une démarche prospective qui ne va pas forcément de soi.

Chacun en a fait l’expérience (l’augmentation du recours au coaching en la matière en témoigne), pour la plupart d’entre nous, se mettre en lumière n’est pas loin s’en faut chose aisée. Nombreux sont ceux isolés puis résignés qui renoncent à l’exercice malgré une expérimentation qui fonde leur légitimité à franchir les étapes de l’émancipation au travail.

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Les membres du club Essentiel Gestion se réunissent régulièrement au Coworking des Gobelins

La profession se structure en temps partagé mais doit encore gagner en visibilité

C’est fort de ce constat, que David Bibard créait Essentiel Gestion en 2010 pour fédérer l’élan de professionnels décidés à construire une vision commune de l’emploi et d’une profession à conjuguer au futur.

On pourrait dire du contrôleur de gestion qu’il occupe un poste né spontanément, une fonction finalement récente (40 ans tout au plus) survenue avec la possibilité de créer des algorithmes de pilotage dédiés, tableaux de bords chaque fois inédits à la faveur d’un projet dans ce qu’il a de singulier.

Savoirs jusqu’ici réservé à l’architecture des grands groupes, le métier fait sa révolution et infuse de plus petites structures, notamment des start-up innovantes en quête de leviers de performance. Pour autant peu de dirigeants accèdent au bénéfice d’un regard avisé et extérieur « à la carte », faute d’information sur une profession aux contours mal dessinés tant sa vocation est de s’adapter à une problématique donnée.

Comment dès lors trouver les bons mots pour développer la relation de confiance sur la valeur ajoutée d’une pratique qui bien qu’avérée efficiente reste peu usitée, à fortiori s’agissant de compétences spécifiques ?

Entre le café et la chocolatine, une piste est lâchée en introduction du séminaire : « Ne plus vendre un produit mais apporter une solution à un problème ».

Les bonnes questions avec Hortense Rufenacht

Hortense

Hortense Baumann Rufenacht accompagne depuis 20 ans les plus grandes marques dans la refonte de leur stratégie digitale

Quels sont mes domaines d’expertise ? En quoi mon intervention est-elle plus pertinente face à la concurrence ? Quels sont mes points forts ? Mes axes de développement ?

Associée du groupe Finaxim, Hortense Rufenacht est spécialiste de la Direction marketing et digitale out-sourcée. L’identité de l’entreprise, son image de marque, les valeurs qu’elle véhicule, pour quelle offre, quels produits et vers quels canaux de distribution…L’experte excelle à articuler tous ces paramètres, ensemble de messages émis qui fondent le positionnement et la perception de tout projet, résultante d’une série de questions aussi capitales que complexes dont on ne peut faire l’économie.

En glanant ici ou là les bonnes informations, Hortense conduit chacun par un enchainement de réflexions à établir un diagnostic de son offre, à tracer le canevas de sa future signature.

Venue particulièrement pour cet atelier, Claire exerce le contrôle de gestion depuis 18 ans. Elle confie être en transition depuis un moment : « En 2012, j’ai créé ma structure pour intervenir à temps partagé, mais je n’ai pas pu poursuivre précisément parce-que j’étais trop isolée sur la partie commerciale. Je suis finalement retournée vers le CDI. Après un passage par une start-up, j’ai envie de retenter l’aventure, mais cette fois avec du réseau ».

C’est dit ! Parmi la dizaine de membres du club présents à cette session, de l’avis collégial, cette matinée training s’est avérée profitable à tous, porteurs de projet ou installés, car « L’image d’une entreprise se construit chaque jour » rappelait la coach innovation, option 2.0…

Et pour approfondir : rendez-vous le 23 novembre 2018 toujours au Coworking des Gobelins à Paris : « Installer une offre de service continue avec la courbe d’accélération ».

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Marie-Victoire Vergnaud

Business Rédactrice

businessplume@gmail.com

Tél.:+33(0)6 81 94 45 28

 

 

Budget collaboratif : quand la stratégie financière devient un outil de mobilisation et d’engagement des équipes

Michel VdB

Budget collaboratif : quand la stratégie financière devient un outil de mobilisation et d’engagement des équipes

Michel Van den Borne est consultant en contrôle de gestion et spécialiste du processus budgétaire. Avec Openchoice il propose une approche innovante du management de l’entreprise

Souvent vécu comme un exercice éprouvant et chronophage, l’élaboration du budget n’est pourtant pas une procédure si longue et fastidieuse qu’elle en a l’air, et « c’est surtout une formidable opportunité d’impliquer et de motiver les responsables » explique Michel. Rompu au leadership, ce « facilitateur de changement » intervient depuis cinq ans en Belgique et en France pour accompagner les dirigeants dans une démarche de construction collective de cet indispensable tableau de bord.

La transparence budgétaire appliquée à l’entreprise comme levier de performance : tel pourrait-être le crédo du fondateur d’Openchoice qui grâce à son expertise spécifique, fait émerger une dynamique de groupe stimulante et bénéfique à de nombreux égards. « En fixant leur propre budget en fonction des impératifs de l’entreprise (recettes attendues, dépenses prévues, besoins en fonds de roulement…) les collaborateurs sont plus à même d’en comprendre les tenants et aboutissants et de respecter les objectifs ». L’expérience le prouve, amener les responsables à construire ensemble une vision chiffrée de l’avenir qui retranscrit les orientations stratégiques de l’entreprise, est un gage de meilleurs résultats économiques et sociaux.

Plus rapide que les processus habituels, le budget collaboratif contribue, en liant les prévisions à la raison d’être de l’entreprise, à donner du sens à l’action pour anticiper ensemble l’évolution.

Des choix clairs et engageants validés par tous en quelques jours

Parmi les dispositifs d’accompagnement au changement mis en place par Michel Van den Borne au travers d’Openchoice, le budget collaboratif consiste en une série de trois ateliers courts et sur-mesure. Sur-mesure car la méthodologie retenue pour la prise de décisions collectives s’avère bien souvent inhérente au groupe qui va les appliquer (chaque entreprise étant à même de créer potentiellement sa propre solution et son mode d’utilisation). « C’est d’ailleurs la raison pour laquelle il est primordial que le choix du mode de fonctionnement soit connu et accepté en amont par l’ensemble des membres qui participeront au processus » ajoute l’expert.

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Lors d’une première étape, il va s’agir de clarifier en lien avec la Direction Générale la vision dans laquelle s’inscrit le budget au regard des contraintes à prendre en compte et le niveau de granularité nécessaire à son application. C’est donc également l’occasion d’identifier les personnes les plus qualifiées pour construire le budget et d’inclure celles qui vont vivre avec les conséquences de ces décisions.

L’étape suivante se déroule lors d’un séminaire-atelier combinant entretiens bilatéraux, moments de réflexion et discussion plénière. Quels sont les besoins de chacun, comment réfléchir aux objectifs de l’année et dessiner les premières prévisions ? Ces échanges de points de vue dans l’écoute et l’ouverture d’esprit constituent dès lors une remontée d’informations précieuse, clé de voûte de la mobilisation de tous les acteurs de l’entreprise.

À l’issue de la session, la prise de décisions collectives vient sceller les axes d’un budget annuel accepté et compréhensible pour l’ensemble des équipes.

La construction du budget comme élément constitutif d’une culture commune

Dans le contexte actuel de morosité économique, l’engagement des salariés est un enjeu majeur pour la performance globale de l’entreprise et l’assurance d’une valorisation du rôle de chacun. Les pratiques managériales évoluent à présent vers plus d’autonomie, de responsabilités, de flexibilité, autant de nouvelles revendications des salariés, qui prennent le dessus sur le niveau de rémunération comme principal argument d’embauche.

Par conséquent et afin de faire vivre harmonieusement le budget collaboratif, Michel préconise en phase conclusive de passer de l’adhésion de tous à la validation de chacun. Une manière de formaliser l’engagement qui solidarise davantage encore les équipes et la promesse d’un résultat rapide et concret, permettant un suivi efficace.

Liens utiles :

Openchoice

Michel Van den Borne

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Marie-Victoire Vergnaud

Business Rédactrice

businessplume@gmail.com

Tél.:+33(0)6 81 94 45 28

Une belle histoire de contrôle de gestion à temps partagé : « Grain de Malice » le pari d’une entreprise libérée

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Une belle histoire de contrôle de gestion à temps partagé : « Grain de Malice » le pari d’une entreprise libérée

Il y a eu quelques années difficiles, dans un paysage de l’habillement en crise (le budget des consommatrices a chuté de 9 % entre 2010 et 2015) qui a vu de surcroît le développement de l’e-commerce malmener les business model classiques…

Mais l’enseigne de textile « Grain de Malice » n’a pas froid aux yeux et plutôt que de plier, a opté pour une restructuration complète.

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Nouveau locaux pour une nouvelle vie…Le siège de « Grain de Malice » a déménagé à Tourcoing l’année dernière

Un contexte délicat

Au départ, la marque est créée pour surseoir au déclin du mythique « Phildar », fondé par Gérard Mulliez en 1903 à Roubaix. Le roi du fil à tricoter durant plus d’un demi-siècle subit dans les années 2000 le récent désintérêt des femmes pour les pelotes, conduisant le fleuron de la filature française à se lancer dans le prêt-à-porter.

En 2009, « Grain de Malice » absorbe les points de vente de la marque de mode Xanaka dont le concept n’a pas réussi à s’imposer durablement et passe ainsi en un an de 30 à 200 boutiques. « Grain de Malice » et « Phildar » sont alors regroupées dans la société Ephigea, elle même sous l’égide de l’Association familiale Mulliez (AFM).

La famille aux 600 cousins est un acteur économique français incontournable depuis que le fils du fondateur de la filature a ouvert son premier magasin Auchan en 1961 (Leroy-Merlin, Décathlon, Flunch, Cultura, kiabi, Pimkie…ne sont que quelques unes des enseignes de la galaxie Mulliez).

Aujourd’hui « Phildar » s’est réinventé, les deux entités se sont séparées en 2015 et « Grain de Malice » entend s’émanciper et mener sa propre vie quitte à bousculer les codes.

Dans le concept d’abord. En marge des stéréotypes ambiants, la marque cible les femmes autour de quarante ans, avec des vêtements actuels, frais et chics à la fois et des lignes mieux adaptées à toutes les silhouettes. Le tout à prix doux…Un parti pris qui devrait payer d’autant qu’il s’ajoute à la bonne facture historique de la maison mère.

Au delà des 180 magasins en France et en Belgique qui peu à peu se relookent pour coller à l’identité résolument conviviale de l’enseigne, la gestion au siège à Tourcoing a elle aussi été entièrement revue.

Un expert à la carte

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Les priorités ont été traitées et les bonnes pratiques testées…Après une période d’intervention à 3 jours semaine, Sophie Felix (à droite) a programmé une présence de 6 jours par mois chez « Grain de Malice » avec une mise à disposition lors des pics d’activité

Après un cycle franco-allemand au sein de l’European Partnership of Business Schools, est-ce un hasard ou faut-il y voir un signe, c’est au sein d’une autre filiale du groupe Mulliez que Sophie Felix débute sa carrière il y a vingt ans. En Allemagne elle assure durant cinq ans le contrôle de gestion de la marque de mode Orsay (5 000 salariés).

Dès lors, elle ne quittera plus la grande distribution, son domaine de prédilection.

Lidl, les supermarchés Match (128 points de vente alimentaires), ou encore les chaussures de sport avec l’enseigne « Chausport » du groupe Spodis, sa dernière expérience en tant que salariée.

Convaincue que le travail à temps partagé est l’avenir de la profession et que le dispositif est une solution à l’emploi, Sophie Felix crée sa propre structure « C2G Performance » fin 2015. Son objectif ? Offrir son expertise en contrôle de gestion à plusieurs entreprises en même temps pour les aider à améliorer leur rentabilité.

Lorsqu’elle approche « Grain de Malice », la société a entamé une réelle remise en question de son modèle économique, une réflexion sur ses produits et son organisation, accompagnée par le cabinet parisien Prosphères, spécialiste de la transformation d’entreprise.

À l’initiative de Philippe Favre, nouveau DG missionné par le cabinet et expert du « retournement », l’organisation traditionnelle a été abandonnée, les salariés affranchis des astreintes de la hiérarchie. Tous les collaborateurs sont à présent impliqués pour trouver un modèle économique pérenne.

Le bras armé de la direction

Parmi les préconisations pointées par cet audit collaboratif, le service achats a choisi avec l’appui des chefs de produits de ne conserver qu’un seul contrôleur de gestion sur les six qui formaient l’équipe auparavant. Ceci dans le but de décloisonner les approches afin d’obtenir une vision transversale consolidée des outils de pilotage existants ou à mettre en place.

Le responsable d’alors préférant conserver un rôle de manager y voit l’opportunité d’un nouveau challenge dans sa carrière après 7 ans à ce poste, c’est donc dans le cadre de son remplacement que Sophie Felix se présente au siège social de « Grain de Malice » début 2017.

« L’offre publiée stipulait un temps plein en CDI, mais la proposition originale de Sophie Felix en indépendante et sa bonne connaissance de la grande distribution nous ont convaincu de tenter l’expérience » explique Ghyslaine Bonduelle, directrice du service de l’offre. Et d’ajouter : « Le résultat est tellement positif que nous avons décidé de poursuivre avec elle en temps partagé ».

À raison de 3 jours par semaine, en concertation avec les différents intervenants, Sophie a repris les objectifs formalisés par son prédécesseur, réécrit les process et pointé les thématiques prioritaires pour conserver les marges, nouer des partenariats stratégiques avec des fournisseurs et rechercher l’innovation.

Un regard extérieur, du recul, des idées différentes qui tiennent compte de la dimension humaine : Sophie Felix s’est révélée un précieux outil d’aide à la décision.

« Ses qualités et son professionnalisme ont permis de créer des connexions qui correspondent complètement à notre volonté d’émancipation. Les chefs de produits s’en trouvent grandis et prennent en mains leurs projets tandis que stylistes, modélistes et achats ont gagné en fluidité » atteste encore Ghyslaine Bonduelle qui connaît la maison depuis les débuts et confie apprécier la souplesse et la flexibilité d’un dispositif qui permet de bénéficier d’un profil qualifié au juste coût.

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Marie-Victoire Vergnaud

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Une belle histoire de contrôle de gestion à temps partagé : Courtepaille, la « petite maison » poursuit son émancipation

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Une belle histoire de contrôle de gestion à temps partagé : Courtepaille, la « petite maison ronde au toit de chaume  » poursuit son émancipation

Carte d’identité

Qui ne se souvient pas avoir tanné ses parents sur la route des vacances pour déjeuner dans l’une des ces chaumières historiques qu’on se plaisait à imaginer être la hutte gauloise d’Astérix ?

Depuis les années soixante-dix, deux générations d’enfants implorant la sacro-sainte pause détente se sont succédé en passant par les « Les Visiteurs » eux-mêmes qui, propulsés du XIIe au XXe siècle, font une halte au Courtepaille de Cergy pour y trouver « de la bonne pitance » !

C’est en Bourgogne, en 1961, que l’aventure Courtepaille commence.
Au bord de la Nationale 6, Jean Loisier fondateur de l’enseigne, ouvre à Rouvray un restaurant de spécialités de grillades. Escale familiale appréciée pour sa qualité et sa convivialité, le concept de ces restaurants à la fois authentiques et modernes, avec terrasse et entourés d’espaces verts, ne va cesser de prospérer, accompagnant l’essor du développement autoroutier.

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Le premier restaurant Courtepaille en Bourgogne en 1961

Élue « Enseigne préférée des Français » en 2012, le réseau compte aujourd’hui plus de 280 restaurants répartis sur tout le territoire et emploie 3 000 personnes.

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Fort d’une politique de  rénovation en 2015 qui a porté ses fruits, la doyenne historique des chaines de restauration-grill affiche un plan de croissance ambitieux. Au menu : une stratégie de développement axée sur la création d’une quinzaine de restaurants par an dans tout le pays, en milieux péri-urbains (emplacements traditionnels des Courtepaille) mais aussi dans les nouveaux centres commerciaux. Ce sont donc 300 créations de postes à l’année qui s’imposent à l’entreprise, désireuse de continuer à être un vecteur de progression professionnelle  pour ses collaborateurs.

75 % des directeurs d’établissements sont d’ailleurs issus de la promotion interne. Pour ce faire, Courtepaille a créé en 2004 sa propre école de Service et de Restauration Commerciale (ESRC), mis en place différents dispositifs de formation adaptés aux parcours, et lancé en 2010 un Certificat de Qualification professionnelle (CQP).

Dans le cadre de sa stratégie de déploiement et d’embauche, la Direction des restaurants Courtepaille a souhaité recourir à un renfort externe en contrôle de gestion pour optimiser les plannings du personnel.

Un expert à la carte

Yann Kervennal

Yann Kervennal, dispose d’une expertise de 15 ans de Contrôle de Gestion dans le secteur de la restauration et l’hôtellerie. Après une belle expérience chez Servair (3ème acteur mondial de la restauration et des métiers de la logistique du transport aérien), il intègre un hôtel de la marque Accor et bascule progressivement vers le siège, où il accompagne notamment la création de la marque Pullman (plans d’action, analyses P&L…). Son dernier poste l’a conduit à assurer la mise en place du contrôle de gestion opérationnel du groupe Buffalo, durant 5 ans.

Début 2016, Yann a fondé Efficience Expert Gestion pour accompagner dans leur réussite les futurs franchisés ou créateurs d’entreprise dans le secteur de l’hôtellerie-restauration. Parmi les trois clients réguliers pour lesquels il intervient en temps partagé, l’enseigne aux toits de chaume l’a sollicité pour la mise en place d’organisations cibles qui conjuguent la qualité de service et l’optimisation des charges.

Afin d’adapter les effectifs à l’activité et la typicité de chaque restaurant, la première phase d’intervention a constitué en une série d’ateliers avec un panel de 24 directeurs dont les établissements sont représentatifs à eux tous du réseau global. Ainsi, par groupes de douze et à l’issue de plusieurs sessions, un diagnostic sur mesure des préconisations en terme d’amplitude horaire nécessaire, a t-il pu être fourni quasiment au cas par cas.

Alors qu’une période de test de quatre mois concernant une centaine de restaurants a permis de remonter les quelques écarts à réaligner, Yann modélise à présent la gestion du personnel. Grâce à une traduction du besoin horaire en effectifs ajustés (CDI, CDD, Temps plein, partiel), il a élaboré un outil de pilotage évolutif qui devrait permettre à chaque entité quelque soit sa taille de coller au plus juste de ses besoins.

Le bras armé de la Direction

Maxime Valente est le responsable du Contrôle de Gestion opérationnel de la chaîne depuis février 2016. Il a intégré ce poste à la suite d’un parcours qui reflète bien les possibilités d’évolution interne qu’offre le groupe. Embauché pour une saison à sa sortie de l’école hôtelière en 1998, il n’a dès lors jamais quitté Courtepaille, gravissant tous les échelons, jusqu’à devenir directeur de secteur, puis régional en charge de la gestion de 30 restaurants en 2012. Un cursus riche qui lui a permis de développer une excellente expertise de management des restaurants, ainsi que des compétences spécifiques dans le pilotage des objectifs de rentabilité. Cette maîtrise l’a conduit à rejoindre le service financier au siège de l’enseigne en février 1016.

Pour structurer l’organisation programmée, l’entreprise a fait le choix de s’appuyer sur une force non présente dans l’entreprise, pour « bénéficier d’un regard neuf et donc d’une vision transversale ». Ainsi quelques mois après la prise de poste de Maxime Valente au contrôle de gestion du groupe, Yann Kervennal était missionné pour optimiser le volet planning du personnel dans ce contexte de forte croissance. « Sa bonne connaissance du secteur et sa capacité à élaborer des tableaux de bord, en ligne avec notre stratégie, m’a permis de concentrer mon travail sur le fond plutôt que sur la forme » témoigne Maxime Valente qui ajoute : « son intervention à temps partagé a apporté une flexibilité grâce à laquelle nous avons pu ajuster au plus près son action en fonction des différentes étapes du processus ».

Courtepaille en chiffres :

  • 285 restaurants aujourd’hui
  • 300 millions d’euros de CA annuels
  • 42 000 clients servis par jour
  • 19,90 € ttc de ticket moyen

Liens Utiles :

Courte Paille

Yann Kervennal

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Marie-Victoire Vergnaud

Business Rédactrice

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