Elle n’a pas de repère :
Pour lever des fonds, le business plan doit séduire les investisseurs tout en étant crédible. Une fois les fonds levés, il faudra rendre des comptes aux financeurs/partenaires par le biais de reportings financiers. Un suivi de l’affectation des fonds levés est indispensable. Avec l’apport important de fonds, il n’y a pas de problème de trésorerie. Cela peut masquer un business model pas rentable.
Elle va lever des fonds …
Elle va avoir un développement rapide …
Le contrôle de gestion : un métier si méconnu et si peu reconnu !
Et pourtant quel métier fabuleux ! Cette méconnaissance est-elle due au propre terme de « contrôleur de gestion » ? Ne pourrions-nous pas le remplacer par « pilote de la performance » ? Cette expression me parait mieux recouvrir ce qu’est notre métier. Car le contrôleur de gestion n’est-il pas celui qui recherche la performance en faisant parler les chiffres ? Son esprit critique, son pragmatisme, sa capacité d’analyses et son goût de la communication – alliés à de bonnes qualités relationnelles – sont de véritables atouts pour le contrôleur de gestion. Cela fait près de vingt ans que je pratique ce métier avec passion. Son côté opérationnel et concret est très structurant. La vision globale que j’ai de mon business est également très intéressante. Je suis persuadée que le contrôleur de gestion est une aide précieuse à la décision, il est comme la boussole de l’entreprise – avec cette mise en avant d’un certain nombre d’indicateurs clefs.
Expliquer le contrôle de gestion externalisé par les fondements théoriques de la discipline fera l’objet de ce second article. Le premier article avait permis de se focaliser sur les raisons qui permettent à l’entreprise d’externaliser une fonction. Les caractéristiques fondatrices du contrôle de gestion encouragent également son externalisation. Généralement, la décision d’externaliser le contrôle de gestion se prend avant même que le contrôle de gestion existe de manière formelle, dans le contexte des PME. De plus, l’évolution du contrôle de gestion est un facteur bien loin d’être innocent dans la prise de conscience de la possibilité de l’externaliser.
Lors des phases de création et de croissance de l’entreprise, la formalisation du contrôle de gestion se renforce via le besoin d’identifier les informations les plus pertinentes. On observe que les phases de croissance et de maturité sont celles où le contrôle de gestion a plus de légitimité et a plus sa place auprès des dirigeants. De ce fait, la question d’externaliser le contrôle de gestion émerge naturellement durant ces phases. Un lien étroit existe donc entre la croissance de la PME et l’apparition du contrôle de gestion.
Le développement du contrôle de gestion dans les PME n’est pas une unique et suffisante approche permettant de cerner ce besoin d’externalisation. Une approche par les contributions du contrôle de gestion et son évolution est nécessaire pour comprendre si elles favorisent le développement du contrôle de gestion externalisé.
En évoluant, le contrôle de gestion a vu sa logique miroiter de la vérification au pilotage. Les contrôleurs de gestion sont devenus plus autonomes au fil du temps et cela s’est accompagné d’une évolution des mœurs ayant permis cette émancipation. La plupart des prestataires externalisant le contrôle de gestion sont indépendants et souhaitent s’affranchir du salariat. Ce besoin d’autonomie s’est libéré et accentué grâce à une fonction contrôle de gestion devenue force de propositions. Elle ne possède plus l’image vérificatrice d’un métier qui sanctionne comme on lui conférait par le passé.
L’externalisation croissante des fonctions non stratégiques signifie implicitement la conservation au cœur de l’entreprise des activités stratégiques, ce qui requiert en termes de contrôle une attention accrue. Le contrôle de gestion doit ainsi se focaliser sur les fonctions qui survivent dans le giron de l’entreprise : la recherche et développement (R&D) ou le marketing par exemple. C’est en cela que nous avons pu voir se développer au cours des dernières années un contrôle de gestion spécifique, orienté vers une fonction dédiée.
Externaliser son contrôle de gestion permet à l’entreprise de s’offrir le choix de différents prestataires dans un réseau de contrôleurs de gestion externe, et celui qui aura le plus d’affinité en termes de connaissances et d’expérience avec la future mission sera sélectionné. Sans cette spécialisation du contrôle de gestion, l’entreprise n’aurait alors pas forcément perçu la valeur ajoutée qu’aurait pu lui apporter un contrôleur de gestion externe.
Le rôle du contrôleur de gestion en tant qu’aide à la décision est bien plus prégnant à partir des années 2000 et cela entre en congruence avec l’apparition de l’externalisation du contrôle de gestion.
Diverses études menées par le CIMA (the Chartered Institute of Management Accountants) ont montré que l’autorité du contrôleur de gestion s’est renforcée ces dernières années, et cela s’est traduit par la réalisation de nouvelles taches par le contrôleur de gestion : la planification stratégique et la prise de décisions.
Sans cette échappée du contrôle de gestion vers des fonctions plus stratégiques, l’externalisation du contrôle de gestion n’aurait peut-être jamais existé :
Il est souvent prédit par de nombreuses études que la vie du contrôleur de gestion en tant qu’aide à la décision s’imposera dans un avenir proche. Les faits sont très peu propices à le démontrer puisque cette volonté ne reste qu’une ambition. C’est en cela qu’en grande entreprise, l’externalisation du contrôle de gestion n’est pas une question qui a vocation à être posée en ce moment. Cette logique de data-crunching ne concerne pas pour le moment les PME et dans ce contexte, le contrôle de gestion n’est pas menacé et conserve ce côté business partnering qui captive les prestataires.
Toutefois, des limites conceptuelles ayant trait directement au contrôle de gestion viennent refréner son externalisation. Le contrôle de gestion externalisé est donc ouvert à diverses menaces venant étriquer sa légitimité́ si l’acteur ayant sa charge limite ses travaux aux missions traditionnelles et ne s’imprègne pas de son véritable rôle de conseiller.
Outre leurs missions traditionnelles qui consistent à réaliser les comptes annuels et les liasses fiscales de leurs clients, les experts-comptables proposent désormais du conseil en gestion en élaborant des tableaux de bord ou des budgets par exemple. Un problème d’indépendance évident se pose alors et vient remettre en cause les fondamentaux du contrôle de gestion. Le contrôleur de gestion ayant accès à la stratégie de l’organisation et ayant pour rôle de contribuer à sa bonne mise en œuvre, le fait qu’il tienne en parallèle les comptes de l’entreprise peut l’inciter à les modifier en sa faveur pour atteindre la performance souhaitée par la direction.
Même si les théories de l’externalisation nous suggèrent que ce qui demeure stratégique doit rester dans le giron de l’organisation, les perspectives apportées par le contrôle de gestion permettent d’outrepasser cette règle. En effet, le contrôle de gestion externalisé en PME n’est possible que grâce à la dimension stratégique qui donne force et légitimité au prestataire.
Le prochain article présentera une approche empirique de l’externalisation du contrôle de gestion via divers cas pratiques, ce qui nous permettra de délimiter le périmètre de l’externalisation du contrôle de gestion.
L’externalisation du contrôle de gestion (1) : « L’externalisation, une revue de la littérature adaptée au contrôle de gestion »
Diplômée de l’Université Paris-Dauphine, du master contrôle, gouvernance et stratégies, j’ai réalisé mon mémoire de fin d’études sur l’externalisation du contrôle de gestion.
Je souhaite partager les connaissances acquises et espère vous procurer la même curiosité, sinon plus, qui a animé mon envie de soulever les tréfonds d’un sujet aussi atypique. L’objectif de ce mémoire fut de définir le périmètre de cette pratique émergente pour comprendre les freins venant bloquer l’externalisation du contrôle de gestion en grande entreprise et ceux qui ont été déverrouillés en PME grâce à la volonté des prestataires d’étendre leur réseau. Vous trouverez ainsi divers articles qui s’appuieront sur ce mémoire et qui seront publiés progressivement sur ce blog. Ces derniers suivront la volonté suivante : faire un état des lieux des pratiques et en décerner les limites pour mieux entrapercevoir l’avenir de ce modèle.
Les contrôleurs de gestion sont souvent vus comme des « tristes sires » dont les principales tâches sont la sortie des tableaux de reporting et la réduction des coûts voir des têtes (ref. la BD ci-dessus). Ceux-ci ont pourtant un rôle de co-pilote de rallye qui a un road-book prévenant les différents scénarii possibles et ainsi aide le pilote, roulant à toute vitesse, à tenir la route.
Mais cette vision vient-elle de la mauvaise compréhension ou un mauvais positionnement.
La première des incompréhensions est la notion de temps qui n’est pas la même pour les opérationnels et les contrôleurs d’où parfois des incompréhensions.
Pour le contrôleur le présent n’est qu’une passerelle entre le passé et le futur alors que l’opérationnel est généralement dans l’immédiat, le présent, le moment de l’action.
Precepta stratégiques a reçu Marc Bollecker, professeur des universités en Sciences de gestion à l’Université de Mulhouse, dans le cadre de l’ouvrage qu’il coordonne avec Gérald Naro: « Le contrôle de gestion aujourd’hui – Débats, controverses et perspectives – Master Contrôle de gestion ».
Precepta stratégiques a reçu Gérald Naro, professeur des universités en Sciences de gestion à l’université Montpellier 1, dans le cadre de l’ouvrage qu’il coordonne avec Marc Bollecker: « Le contrôle de gestion aujourd’hui – Débats, controverses et perspectives – Master Contrôle de gestion ».
Diplômée de l’Université Paris-Dauphine, du master contrôle, gouvernance et stratégies, j’ai réalisé mon mémoire de fin d’études sur l’externalisation du contrôle de gestion.
Je souhaite partager les connaissances acquises et espère vous procurer la même curiosité, sinon plus, qui a animé mon envie de soulever les tréfonds d’un sujet aussi atypique. L’objectif de ce mémoire fut de définir le périmètre de cette pratique émergente pour comprendre les freins venant bloquer l’externalisation du contrôle de gestion en grande entreprise et ceux qui ont été déverrouillés en PME grâce à la volonté des prestataires d’étendre leur réseau. Vous trouverez ainsi divers articles qui s’appuieront sur ce mémoire et qui seront publiés progressivement sur ce blog. Ces derniers suivront la volonté suivante : faire un état des lieux des pratiques et en décerner les limites pour mieux entrapercevoir l’avenir de ce modèle.
L’insuffisance théorique à l’égard de cette thématique nous a incités à scinder notre étude selon d’une part la théorie de l’externalisation, qui fera l’objet du présent article, et d’autre part celle du contrôle de gestion qui sera présentée lors du prochain article.
1. Ainsi, nous nous appuierons sur la théorie pour décrire l’externalisation du contrôle de gestion.
2. Puis nous nous focaliserons sur une approche empirique pour évoquer les process les plus enclins à l’externalisation. Pour cela, réaliser une dichotomie entre l’externalisation en grande entreprise et l’externalisation du contrôle de gestion en TPE-PME révèlera les enjeux sous-jacents
3. Enfin, les derniers articles sur ce sujet qui paraîtront sur le blog relateront l’analyse des constatations évoquées, et notamment que le contrôle de gestion business partenaire est étonnamment un idéal rendu possible par l’externalisation.
Définissons de manière succincte ce que nous entendons par externalisation du contrôle de gestion : la réalisation par le prestataire du contrôle de gestion de son client dans son intégralité, c’est-à-dire jusqu’à la mise en œuvre régulière du système de gestion amélioré. Il ne s’agit pas du traditionnel conseil en contrôle de gestion qui consiste à aider l’entreprise à améliorer son processus de gestion, le prestataire n’étant pas amené à le faire vivre par la suite.
Selon la théorie des coûts de transaction, la fréquence d’intervention du prestataire est un paramètre déterminant dans l’externalisation du contrôle de gestion. En effet, plus la transaction sera fréquente, plus il sera conseillé à l’entreprise de la conserver et de la réaliser en interne car des coûts de transaction s’additionneront indissociablement à chaque intervention du prestataire. Ainsi, si l’entreprise a des besoins en contrôle de gestion de manière isolée ou unique (dans le cadre de la gestion de projets par exemple) ou de manière occasionnelle, l’externalisation sera une solution à envisager d’après la théorie des coûts de transaction. Le contrôle de gestion à temps partagé est par conséquent une réponse appropriée à cette problématique.
L’approche par les ressources et compétences stipule quant à elle que lorsqu’une carence en ressources et compétences apparaît, c’est-à-dire lorsqu’elles sont valorisables, rares, inimitables et non-substituables, alors l’externalisation est une solution qui peut être adoptée. Dans ce cadre, l’externalisation du contrôle de gestion pourra se traduire par un besoin en contrôleurs de gestion car le contrôle de gestion n’existe peut-être pas encore en tant que tel dans l’entreprise, ou alors le nombre de contrôleurs de gestion est insuffisant. On rencontre ce cas également lorsqu’un besoin d’expertise se fait ressentir pour apporter un nouveau regard au contrôle de gestion en place. De plus, l’externalisation est une solution qui procure flexibilité à l’entreprise car ce sont les prestataires qui supportent le risque.
Il s’agira d’évaluer dans quelle mesure le contrôle de gestion participe à l’avantage compétitif de l’entreprise pour fonder la décision de l’externaliser. L’entreprise ne devra toutefois pas se soumettre à l’écueil de se transformer en une coquille vide. Un subtil équilibre doit être établi entre autonomie et indépendance du côté du prestataire et sécurité et contrôle du côté du client qui externalise son contrôle de gestion.
Lors du prochain article, la discipline « contrôle de gestion » sera étudiée pour comprendre comment l’externalisation a pu s’intéresser à cette fonction. En effet, l’externalisation du contrôle de gestion peut s’avérer être de prime abord une ineptie au regard des théories évoquées précédemment, puisque le contrôle de gestion dans sa forme la plus communément acceptée possède un rôle stratégique dans l’entreprise.
Le 8 décembre 2015, à l’occasion du Congrès national de la DFCG Financium, a eu lieu la cérémonie du Prix du Meilleur Mémoire de Contrôle de Gestion. Plusieurs étudiants en Contrôle de Gestion ont été reconnus par le jury d’universitaires et de professionnels.
Les lauréats de l’Édition 2015 :
1er Prix : Delphine Anquetil, Université Paris Dauphine, « Comment la culture d’entreprise influence-t-elle le contrôle de gestion ? »
2e Prix : Christelle Ollivier, ISEM, Université Montpellier 1, « Rôle du contrôle de gestion dans la conduite du changement et optimisation d’un indicateur de performance »
3e Prix : Delphine Barbon Dubosc, Toulouse Business School « Les enjeux du budget R&D : le cas du segment Electronic Components au sein de Continental Automotive France »
4e Prix : Charlotte Deboffle, Université Paris Dauphine, « L’externalisation du contrôle de gestion»
5e Prix : Sylvain Memet, IAE de Paris, « Le Reporting intégré: un nouvel outil pour donner une vision globale et pertinente de la performance de l’entreprise à ses investisseurs et autres parties prenantes »
6e Prix : Céline Monsciani, Université Haute-Alsace, « Les enjeux de l’optimisation de la consommation dans le secteur de la restauration »
A noter que Charlotte Deboffle est également contributrice sur ce blog.
La fonction contrôle de gestion peine à trouver ses marques dans le monde des services. Or, qu’ils soient purs ou intégrés aux produits industriels, la part des services dans le PIB est passée de 60 % à près de 80 % en quelques décennies. Les expériences montrent que la simple transposition des méthodes et outils industriels n’est pas pertinente. Quelles sont donc les différences fondamentales entre ces deux mondes qui justifient ces difficultés ?
En industrie, le contrôleur de gestion a pour objectif d’optimiser l’utilisation des ressources pour un résultat donné, le produit à destination du client. Pour cela, il va accompagner un manager dans la gestion de son équipe et des équipements.
Les gammes opératoires laissant de très faibles marges de manœuvre, les niveaux de qualité, le coût et les délais sont prévisibles. Le manager peut piloter son processus de production avec une bonne visibilité sur l’utilisation des ressources, car le processus de production est stable d’une série à l’autre, standardisé par ces gammes opératoires.
Sauf incident, les ressources engagées dans la production sont connues, tant en quantité qu’en qualité. Les écarts de performance proviennent soit des matières, soit de dysfonctionnements machines, soit du non-respect des gammes. Les responsabilités quant à l’atteinte des performances attendues sont clairement définies. L’évaluation de la performance du processus de production est donc objective.
V. Malleret nous donne une définition opérationnelle du service où «le client participe à l’élaboration du service, s’y intègre autant qu’il le consomme». Cette spécificité a été définie par le néologisme «servuction», le processus de production du service.
Le client est ainsi une ressource pour le processus de servuction. Et plus le niveau de servuction est élevé, plus la contribution du client impactera les performances de ce processus. Or, la disponibilité et le niveau de compétence de cette nouvelle ressource ne sont pas connus du prestataire.
L’Observatoire a publié sa 4° édition fin 2014. Organisée par La DFCG, Décision performance Conseil et l’ESSCA, l’enquête couvre des entreprises de toutes tailles dans 31 pays. Elle permet de mieux comprendre les activités du contrôleur de gestion, les processus, les méthodes et les outils utilisés.
Le champ couvert par l’observatoire
L’enquête porte sur :
