Une belle histoire de contrôle de gestion à temps partagé : Focus Home Interactive, la Star Up qui monte !

Focus Home Interactive

Une belle histoire de contrôle de gestion à temps partagé : Focus Home Interactive, la Star Up qui monte !

Carte d’identité

Troisième éditeur français de jeux vidéo après Ubisoft et Gameloft, Focus Home Interactive apparaît comme une “locomotive” du secteur. Car contrairement aux majors, cette PME de 70 salariés ne développe aucun jeu elle-même, elle sous-traite totalement la création aux studios.

En partenaire avisé, elle les accompagne dans le financement, le suivi de production, le marketing et la commercialisation de jeux vidéo à succès. Un modèle économique qui paie (Les jeux édités par Focus coûtent dix fois moins cher à réaliser que les blockbusters) grâce à un catalogue de titres originaux, mondiaux et multiplateformes (Blood Bowl, Tour de France, Wargame, Farming Simulator…) adossés à des budgets de développement maîtrisés.

Résultat : la start-up créée en 2005 est rentable depuis dix ans et son action a quasiment doublé depuis sa mise en Bourse en janvier. L’année dernière, le groupe a enregistré un chiffre d’affaires de 69,1M€ avec 80 % de ventes réalisées à l’international.

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Pour réussir son introduction en bourse et piloter en souplesse ce virage, en ligne avec la constante croissance de l’enseigne, la direction a fait le choix d’externaliser une partie du contrôle de gestion en faisant appel dès le deuxième semestre 2014 à Hélène Defosse : « une as du volant » !

Un expert à la carte

Hélène Defosse est contrôleur de gestion depuis 15 ans. Dans le cadre de la forte croissance de Focus et son entrée en bourse, elle est intervenue (au départ à raison d’un jour par semaine durant 3 mois) pour apporter une bouffée d’oxygène au contrôle de gestion en aidant ce service à mettre en place un tableau de bord sur-mesure. Cet outil stratégique est aujourd’hui mis à jour chaque mois par l’équipe de contrôle de gestion et diffusé au Comité de direction qui affine la production en fonction.

À l’issue de cette première mission, le départ en congé sabbatique d’Adrien (le contrôleur de gestion attitré) conduit Déborah Bellangé, Directrice Financière de Focus, à proposer au pied levé le poste à Hélène à plein-temps. Celle-ci l’occupera 8 mois au quotidien, s’imprégnant totalement de la culture d’entreprise et assurant les clôtures internes, trimestrielles et la clôture annuelle du groupe en relation avec les experts comptables et les CAC.

Dès lors, la confiance était gagnée et à son retour, le contrôleur de gestion a repris son poste sereinement. En parallèle, Hélène a permis à la nouvelle DAF adjoint d’arriver dans d’excellentes conditions, assurant ainsi une intégration réussie !

Le bras armé de la Direction

Cédric Lagarrigue, Président de Focus, est en quelques sortes un visionnaire, un détecteur de talents en matière de nouveaux jeux qui a contribué à propulser Focus dans la cour des grands. En cinq ans, le chiffre d’affaires de l’entreprise a été multiplié par presque 5 et l’effectif a quasiment doublé !

Avec une dizaine de titres lancés par an, le label s’il est innovant n’en est pas moins prudent. Pour atteindre 58% de progression cette année, la direction n’a pas hésité à recourir à l’expertise d’indépendants (Focus a également fait appel à un DRH et un DSI à temps partagé) pour une intervention ciblée et sur-mesure.

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Déborah Bellangé lors de la cérémonie des Trophées du temps partagé (juin 2016)

Lors de la cérémonie des « Trophées du temps partagé » qui récompensait en juin 2016 l’engagement de Focus en faveur de cette nouvelle forme de travail, la DAF Déborah Bellangé soulignait la plus-value apportée par le contrôleur de gestion sur cette période de fort développement, permettant à l’entreprise de se reposer en toute confiance sur un collaborateur externe, « une bouffée d’oxygène, un souffle nouveau grâce à un regard extérieur ».

À présent, les outils mis en place par Hélène permettent à l’éditeur de gérer ses performances sans son intervention. Pour autant, la qualité de la collaboration a induit une confiance qui fait d’elle un interlocuteur désormais privilégié.

Liens Utiles :

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Hélène Defosse

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Marie-Victoire Vergnaud

Business Rédactrice

businessplume@gmail.com

Tél.:+33(0)6 81 94 45 28

Une belle histoire de contrôle de gestion à temps partagé : Tramar, un poids lourd du transit international au Havre

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Une belle histoire de contrôle de gestion à temps partagé : Tramar, un poids lourd du transit international au Havre

Carte d’identité

De la sortie des usines fournisseurs jusqu’aux destinataires, le groupe intervient dans toutes les étapes du transport des marchandises à l’international. Commissionnaire et logisticien, Tramar a développé en 40 ans une expertise métiers qui lui permet de s’adapter aux demandes spécifiques de ses clients en leur proposant des solutions sur-mesure.

À l’import ou à l’export, l’enseigne prend en charge le conditionnement (par lots groupés ou conteneurs complets), l’acheminement (maritime, aérien, fluvial ou routier) et les formalités douanières (grâce à une équipe de déclarants en douane diplômés). La manutention, le stockage et le post-acheminement à l’import sont assurés par la filiale BLD International Logistics qui dispose d’un entrepôt de 42 000m² sur les terminaux portuaires.

Convois d’industries exceptionnels ou simples palettes de cartons, le flux transitaire de Tramar est  représenté dans 515 ports et aéroports à travers 190 pays dans le monde ! L’entreprise est connue sur la plus grande plate-forme de commerce maritime de France…

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Le goupe Tramar est aussi spécialisé dans le transport des Colis exceptionnels ainsi que des colis lourds (plus de 35 tonnes)

Lorsque Jean-Louis Le Yondre, le fondateur du groupe, cède sa place à Patrick Maletras fin 2014, le nouveau PDG fait appel Astrid Blondet-Mary, contrôleur de gestion à temps partagé pour gagner en visibilité sur les marges dégagées dans les différents secteurs.

Un expert à la carte

Spécialiste du contrôle de gestion dans le transport maritime, Astrid Blondet-Mary a choisi de mettre à profit sa bonne connaissance des problématiques du secteur (armateurs, commissionnaires, transporteurs), en mode free lance.

En septembre 2013, cette experte du moulinage des chiffres créé sa structure « Stratages », pour aider les PME à piloter leur performance grâce à des indicateurs chiffrés identifiés au cas par cas. Sa première intervention pour Tramar en décembre 2014, consiste à mettre en place les outils de calcul propres à appuyer la stratégie de la direction. En lien avec la spécificité des deux activités principales du groupe : le flux transitaire et la partie logistique qui fonctionnent sur des modèles économiques très différents ; Astrid Blondet-Mary a élaboré des tableaux sur-mesure, qu’elle continue aujourd’hui encore d’affiner à la demande. Reportings, diagnostics d’organisation, de performance…Elle intervient régulièrement depuis deux ans pour identifier avec les dirigeants les leviers de croissance à actionner.

Le bras armé de la Direction

Lorsqu’il prend la tête de Tramar suite à un LBO fin 2014, Patrick Maletras a  bien conscience qu’il quitte un poste spécifique (Directeur d’exploitation en charge des projets industriels) pour passer à la gestion globale d’un groupe qui intervient aussi bien dans les métiers du conseil, qu’en main-d’œuvre pure.

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Astrid-Blondet Mary est au cœur de la vie de l’entreprise tout en apportant un regard neuf

« N’ayant pas les moyens d’assumer un temps plein, j’avais besoin de quelqu’un de compétent et d’opérationnel qu’on peut rémunérer à la carte, pour me donner une visibilité en temps réel sur la rentabilité des différents secteurs de l’activité et savoir exactement où on en est ». C’est dans son réseau qu’on lui conseille de faire appel à Astrid, dont il dit que l’intervention est un véritable succès ! En plus des outils qui permettent à la direction de gérer les marges, les charges fixes et d’anticiper l’exceptionnel, Astrid a mis en place un plan de formation. Le nouveau système de management du département administratif a gagné en performance, induisant un gain de temps qui s’est propagé aux autres services.

« À la fois psychologue et force de proposition, partie intégrante de l’entreprise tout en gardant un regard expérimenté, riche de ses autres missions,  Astrid a su être innovante et nous aider à négocier un virage sous le signe de l’évolution » témoigne Patrick Maletras.

Liens Utiles :

Le Groupe Tramar

Astrid-Blondet Mary

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Marie-Victoire Vergnaud

Business Rédactrice

businessplume@gmail.com

Tél.:+33(0)6 81 94 45 28

Le contrôle de gestion et financier à temps partagé

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Quel dirigeant ne cherche pas un moyen d’améliorer sa rentabilité immédiate et de concrétiser son développement ?

« Ce qui n’est pas mesuré ne peut être géré » pourrait-être la devise du Contrôle de Gestion dont le champ d’action touche tous les aspects de la performance d’une société.

Véritable expert des chiffres qu’il décline à l’envi, le contrôleur de gestion les analyse et les maîtrise, n’hésitant pas pour ce faire à cueillir l’information tout autant du haut que du bas, ce qui lui confère une vision transversale de l’entreprise et de ses enjeux. En étroite collaboration avec la direction, il identifie les indicateurs pertinents et met en place le tableau de bord qui permettra de suivre les écarts avec la situation visée.

Qu’il s’agisse des statistiques commerciales, frais de structure, gestion des marges, choix des investissements, son acuité lui confère une position charnière dans l’entreprise. Loin de se contenter d’allumer des voyants, ce coordinateur de la performance adapte en permanence les outils d’évaluation aux objectifs, fournit un reporting mensuel et produit des plans prévisionnels propices à la prémunir des risques.

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Le contrôle de gestion, une fonction utile à toutes les entreprises

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Créé dans de très grandes organisations, le contrôle de gestion reste encore aujourd’hui un métier méconnu et une fonction peu identifiée dans les TPE et PME. Pourtant, pour faire face à la complexité des marchés, améliorer durablement leurs résultats ou encore prendre les décisions au bon moment, toutes les entreprises peuvent profiter de l’expertise d’un contrôleur de gestion.

Le temps partagé… pour faire entrer le contrôle de gestion dans les TPE/PME
Même si pour une TPE ou une PME, embaucher un contrôleur de gestion à temps plein ne se justifie pas forcément sur le plan économique (la charge de travail étant insuffisante), Agnès Robert est convaincue que tous les chefs d’entreprise ont des besoins récurrents en contrôle de gestion et décide de se lancer en indépendant à temps partagé.

« Tous les dirigeants souhaitent pouvoir piloter leur entreprise, qu’elle soit en plein développement ou en difficulté. Or, avec le temps partagé, l’entreprise peut faire appel à un contrôleur de gestion indépendant et ainsi bénéficier de compétences en toute flexibilité par le biais de missions ponctuelles ou récurrentes. La souplesse du temps partagé est un atout qui permettra à terme, au contrôle de gestion, d’être présent dans toutes les entreprises, quelle que soit leur taille. » précise Agnès Robert

Forte de ses expériences diverses et enrichissantes, Agnès Robert propose donc aujourd’hui son expertise en temps partagé aux dirigeants des Pays de La Loire qui souhaitent une visibilité sur leurs finances, leurs marges et leurs résultats.

Pour chaque entreprise, Agnès Robert garantit, avec confidentialité, transparence, réactivité et objectivité, une approche sur mesure :

Compréhension des attentes et des besoins,

Observation du fonctionnement de l’entreprise,

Mise en place d’outils de gestion pertinents,

Intervention sur site.

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Vers un contrôle de gestion plus réactif

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Les contrôleurs de gestion ont su se servir des outils numériques pour se libérer du seul reporting et concentrer leurs efforts sur l’analytique.

Leur dénomination a quelque chose de légèrement suranné mais leur fonction, elle, s’est transformée. Habitués à regarder dans le rétroviseur de leur entreprise, les contrôleurs de gestion élargissent leur champ d’action en se servant des données du passé, qu’ils ont l’art de compiler, pour élaborer des conseils stratégiques dont les opérationnels, jusqu’au plus haut niveau hiérarchique, sont de plus en plus friands. « Il est révolu, le temps où les contrôleurs de gestion restaient dans leur bureau, le nez rivé sur leur écran, souligne Annick Delhon-Bugard, directrice du contrôle de gestion de la branche services courrier-colis de La Poste. Aujourd’hui, ils sont, chez nous, pleinement associés aux opérationnels pour accompagner la création des offres que nous lançons pour faire face à la baisse de notre activité courrier. »

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Les 3 raisons pour lesquelles un contrôleur de gestion est indispensable pour une Startup

Anne MAURICE

Elle n’a pas de repère : 

Pour lever des fonds, le business plan doit séduire les investisseurs tout en étant crédible. Une fois les fonds levés, il faudra rendre des comptes aux financeurs/partenaires par le biais de reportings financiers. Un suivi de l’affectation des fonds levés est indispensable. Avec l’apport important de fonds, il n’y a pas de problème de trésorerie. Cela peut masquer un business model pas rentable.

Elle va lever des fonds …

Elle va avoir un développement rapide …

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Contrôleur de gestion ? Co-pilote de la performance

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Le contrôle de gestion : un métier si méconnu et si peu reconnu !

Et pourtant quel métier fabuleux ! Cette méconnaissance est-elle due au propre terme de « contrôleur de gestion » ? Ne pourrions-nous pas le remplacer par « pilote de la performance » ? Cette expression me parait mieux recouvrir ce qu’est notre métier. Car le contrôleur de gestion n’est-il pas celui qui recherche la performance en faisant parler les chiffres ? Son esprit critique, son pragmatisme, sa capacité d’analyses et son goût de la communication – alliés à de bonnes qualités relationnelles – sont de véritables atouts pour le contrôleur de gestion. Cela fait près de vingt ans que je pratique ce métier avec passion. Son côté opérationnel et concret est très structurant. La vision globale que j’ai de mon business est également très intéressante. Je suis persuadée que le contrôleur de gestion est une aide précieuse à la décision, il est comme la boussole de l’entreprise – avec cette mise en avant d’un certain nombre d’indicateurs clefs.

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L’externalisation du contrôle de gestion (2)

L'Externalisation du contrôle de gestion - 2

Une explication du contrôle de gestion externalisé par les fondements théoriques de la discipline

Expliquer le contrôle de gestion externalisé par les fondements théoriques de la discipline fera l’objet de ce second article. Le premier article avait permis de se focaliser sur les raisons qui permettent à l’entreprise d’externaliser une fonction. Les caractéristiques fondatrices du contrôle de gestion encouragent également son externalisation. Généralement, la décision d’externaliser le contrôle de gestion se prend avant même que le contrôle de gestion existe de manière formelle, dans le contexte des PME. De plus, l’évolution du contrôle de gestion est un facteur bien loin d’être innocent dans la prise de conscience de la possibilité de l’externaliser.

Lors des phases de création et de croissance de l’entreprise, la formalisation du contrôle de gestion se renforce via le besoin d’identifier les informations les plus pertinentes. On observe que les phases de croissance et de maturité sont celles où le contrôle de gestion a plus de légitimité et a plus sa place auprès des dirigeants. De ce fait, la question d’externaliser le contrôle de gestion émerge naturellement durant ces phases. Un lien étroit existe donc entre la croissance de la PME et l’apparition du contrôle de gestion.

Une approche par les contributions du contrôle de gestion

Le développement du contrôle de gestion dans les PME n’est pas une unique et suffisante approche permettant de cerner ce besoin d’externalisation. Une approche par les contributions du contrôle de gestion et son évolution est nécessaire pour comprendre si elles favorisent le développement du contrôle de gestion externalisé.

En évoluant, le contrôle de gestion a vu sa logique miroiter de la vérification au pilotage. Les contrôleurs de gestion sont devenus plus autonomes au fil du temps et cela s’est accompagné d’une évolution des mœurs ayant permis cette émancipation. La plupart des prestataires externalisant le contrôle de gestion sont indépendants et souhaitent s’affranchir du salariat. Ce besoin d’autonomie s’est libéré et accentué grâce à une fonction contrôle de gestion devenue force de propositions. Elle ne possède plus l’image vérificatrice d’un métier qui sanctionne comme on lui conférait par le passé.

L’externalisation croissante des fonctions non stratégiques signifie implicitement la conservation au cœur de l’entreprise des activités stratégiques, ce qui requiert en termes de contrôle une attention accrue. Le contrôle de gestion doit ainsi se focaliser sur les fonctions qui survivent dans le giron de l’entreprise : la recherche et développement (R&D) ou le marketing par exemple. C’est en cela que nous avons pu voir se développer au cours des dernières années un contrôle de gestion spécifique, orienté vers une fonction dédiée.

Externaliser son contrôle de gestion permet à l’entreprise de s’offrir le choix de différents prestataires dans un réseau de contrôleurs de gestion externe, et celui qui aura le plus d’affinité en termes de connaissances et d’expérience avec la future mission sera sélectionné. Sans cette spécialisation du contrôle de gestion, l’entreprise n’aurait alors pas forcément perçu la valeur ajoutée qu’aurait pu lui apporter un contrôleur de gestion externe.

Une évolution récente du rôle de contrôleur de gestion

Le rôle du contrôleur de gestion en tant qu’aide à la décision est bien plus prégnant à partir des années 2000 et cela entre en congruence avec l’apparition de l’externalisation du contrôle de gestion.

Diverses études menées par le CIMA (the Chartered Institute of Management Accountants) ont montré que l’autorité du contrôleur de gestion s’est renforcée ces dernières années, et cela s’est traduit par la réalisation de nouvelles taches par le contrôleur de gestion : la planification stratégique et la prise de décisions.

Sans cette échappée du contrôle de gestion vers des fonctions plus stratégiques, l’externalisation du contrôle de gestion n’aurait peut-être jamais existé :

  • Du point de vue du prestataire qui n’y aurait vu aucun intérêt,
  • Du point de vue du dirigeant qui recherche un bras droit pour soutenir ses décisions.

Il est souvent prédit par de nombreuses études que la vie du contrôleur de gestion en tant qu’aide à la décision s’imposera dans un avenir proche. Les faits sont très peu propices à le démontrer puisque cette volonté ne reste qu’une ambition. C’est en cela qu’en grande entreprise, l’externalisation du contrôle de gestion n’est pas une question qui a vocation à être posée en ce moment. Cette logique de data-crunching ne concerne pas pour le moment les PME et dans ce contexte, le contrôle de gestion n’est pas menacé et conserve ce côté business partnering qui captive les prestataires.

Les écueils de l’externalisation du contrôle de gestion

Toutefois, des limites conceptuelles ayant trait directement au contrôle de gestion viennent refréner son externalisation. Le contrôle de gestion externalisé est donc ouvert à diverses menaces venant étriquer sa légitimité́ si l’acteur ayant sa charge limite ses travaux aux missions traditionnelles et ne s’imprègne pas de son véritable rôle de conseiller.

Outre leurs missions traditionnelles qui consistent à réaliser les comptes annuels et les liasses fiscales de leurs clients, les experts-comptables proposent désormais du conseil en gestion en élaborant des tableaux de bord ou des budgets par exemple. Un problème d’indépendance évident se pose alors et vient remettre en cause les fondamentaux du contrôle de gestion. Le contrôleur de gestion ayant accès à la stratégie de l’organisation et ayant pour rôle de contribuer à sa bonne mise en œuvre, le fait qu’il tienne en parallèle les comptes de l’entreprise peut l’inciter à les modifier en sa faveur pour atteindre la performance souhaitée par la direction.

Même si les théories de l’externalisation nous suggèrent que ce qui demeure stratégique doit rester dans le giron de l’organisation, les perspectives apportées par le contrôle de gestion permettent d’outrepasser cette règle. En effet, le contrôle de gestion externalisé en PME n’est possible que grâce à la dimension stratégique qui donne force et légitimité au prestataire.

Le prochain article présentera une approche empirique de l’externalisation du contrôle de gestion via divers cas pratiques, ce qui nous permettra de délimiter le périmètre de l’externalisation du contrôle de gestion.

L’externalisation du contrôle de gestion (1) : « L’externalisation, une revue de la littérature adaptée au contrôle de gestion »

Charlotte DEBOFFLE

Diplômée de l’Université Paris-Dauphine, du master contrôle, gouvernance et stratégies, j’ai réalisé mon mémoire de fin d’études sur l’externalisation du contrôle de gestion.

Je souhaite partager les connaissances acquises et espère vous procurer la même curiosité, sinon plus, qui a animé mon envie de soulever les tréfonds d’un sujet aussi atypique. L’objectif de ce mémoire fut de définir le périmètre de cette pratique émergente pour comprendre les freins venant bloquer l’externalisation du contrôle de gestion en grande entreprise et ceux qui ont été déverrouillés en PME grâce à la volonté des prestataires d’étendre leur réseau. Vous trouverez ainsi divers articles qui s’appuieront sur ce mémoire et qui seront publiés progressivement sur ce blog. Ces derniers suivront la volonté suivante : faire un état des lieux des pratiques et en décerner les limites pour mieux entrapercevoir l’avenir de ce modèle.

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Contrôleurs de gestion et opérationnels, un problème de temps et d’images ?

Yann

Les contrôleurs de gestion sont souvent vus comme des « tristes sires » dont les principales tâches sont la sortie des tableaux de reporting et la réduction des coûts voir des têtes (ref. la BD ci-dessus). Ceux-ci ont pourtant un rôle de co-pilote de rallye qui a un road-book prévenant les différents scénarii possibles et ainsi aide le pilote, roulant à toute vitesse, à tenir la route.

Mais cette vision vient-elle de la mauvaise compréhension ou un mauvais positionnement.

La première des incompréhensions est la notion de temps qui n’est pas la même pour les opérationnels et les contrôleurs d’où parfois des incompréhensions.
Pour le contrôleur le présent n’est qu’une passerelle entre le passé et le futur alors que l’opérationnel est généralement dans l’immédiat, le présent, le moment de l’action.

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Yann Kervennal