Contrôleur de gestion : découvre son nouveau visage

Article Yann 1

Contrôleur de gestion : découvre son nouveau visage

Le visage du contrôleur de gestion change et la partie communication devient de plus en plus importante, les outils numériques permettant aujourd’hui de produire des tableaux de bords fiables de manière rapide.

Les premiers contrôleurs de gestion font leur apparition à la fin du XIXème sur la partie production. Après la première guerre, la fonction se développe aux Etats Unis avec chez General Motors des premières études sur les charges de structures avec les premiers budgets et la planification. Le cahier des charges était utilisé au sens propre du terme.

Les compétences demandées étaient alors de la rigueur mathématique, des connaissances en comptabilité fortes et le fait d’écrire lisiblement.

Au fur et à mesure que la technologie avançait la demande d’analyses creusées se développait. Puis la révolution débuta :

  • Fin des années 60- Début 70 : Création et développement des bases de données
  • 1972 : SAP, le premier ERP
  • 1982 : Microsoft sort Multiplan
  • 1985 : Une première version d’Excel apparait

Les compétences sur la maitrise des outils informatiques sont de plus en plus demandées.

Historiquement, nous étions dans une ère industrielle où nous parlions production, productivité, coûts directs, indirects, marges…. Puis arriva l’ère du tertiaire au début des années 80. La culture du reporting apparut.

Je suis contrôleur de gestion depuis plus de vingt ans et il me semble voir le visage du poste changer.

En effet, fin 90, le contrôleur de gestion semblait être un ancien comptable, « champion d’EXCEL » qui savait faire le tableau que la direction voulait. Il transmettait les reportings avec des analyses utilisées ou pas après un travail important de traitement de données.

Puis le métier s’est découpé avec la partie opérationnelle, la partie corporate.

Les SAP, SAGE et autres développèrent leurs solutions de reporting.

Les reportings, une fois paramétrés, ne nécessitaient plus autant de temps qu’auparavant, les analyses aussi étaient plus rapides.

Du coup, au niveau des opérationnels, une qualité nécessaire mais peu requise jusqu’à présent fût nécessaire : « la Communication ».

Et c’est là que pour moi, le nouveau visage du contrôleur de gestion apparait. Et le fait que certains grands groupes coupent encore en deux en deux les services avec une partie traitement des données et l’autre opérationnelle, ce qui vient confirmer mon idée.

Il devra être :

  • Un technicien informatique sachant traiter de la donnée
  • Un communicant en chiffres sachant traduire les chiffres en réalité opérationnelle

Quelles compétences alors pour les nouveaux contrôleurs de gestion et quels profils faudra-t-il avoir ?

Pour ma part, je vois les choses ainsi. La séparation semble inéluctable dans les grandes entreprises.

Quoi qu’il arrive, la matière première de la mission est la comptabilité. Les notions approfondies seront toujours nécessaires. En effet, sans avoir les bases pour faire du fast-closing, la tâche serait trop ardue.

Les connaissances opérationnelles de l’activité de l’entreprise seront plus que nécessaires, puisqu’il faudra savoir faire un rapport entre les P&L et le terrain. De ce côté-là, l’intégration dans les entreprises devra, je pense, passer automatiquement, par une période de formation sur le métier.

De plus une appétence à la communication, sera aussi nécessaire. Comment s’adapter à son interlocuteur mais aussi accompagner le changement et parler en public, semblent des qualités nécessaires pour ce pan du contrôle de gestion.

Lors d’une conférence sur le contrôle de gestion en 2005, un directeur financier de chez Auchan prévoyait déjà ce changement de rôle et envisageait de mettre en place une passerelle opérationnelle-contrôle de gestion.

En 2015, un directeur régional dans un groupe de restauration est passé directeur du contrôle de gestion.

Ma vision s’appuie sur ces exemples.

Sur la mission de support, la partie système d’informations, selon la voie souhaitée par les candidats, devra aussi être plus développée afin de permettre de traiter les données souhaitées mais aussi de savoir choisir l’outil adéquat aux attentes de l’entreprise. La partie finance/comptabilité ne sera plus forcément un prérequis.

Lors d’une de mes expériences, la personne en charge du traitement des données avait été rattachée à la direction des systèmes d’informations.

Finalement, cette séparation des tâches ne va-t-elle pas entrainer la fin du contrôle de gestion tel que nous le connaissons ? A la remise des trophées du réseau entreprendre, Philippe Dessertine eût cette phrase que je garde en mémoire : « Demain nous ferons la même chose mais différemment ».

@Yann Kervennal

Dirigeant de Efficience Expert Gestion, membre d’Essentiel Gestion.

Contrôle de Gestion : plaidoyer pour un nouveau champ lexical

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Contrôle de Gestion : plaidoyer pour un nouveau champ lexical

Sitôt prononcés, l’association des mots tombe comme un couperet…Et si pour désigner un métier à la croisée des disciplines on troquait l’allusion à la surveillance pour lui préférer la notion de maîtrise ?

Définir le contrôle de gestion est un exercice particulièrement difficile notamment du fait de son apparition et sa croissance finalement assez récentes, mais aussi parce que le concept même est en constante évolution, s’enrichissant sans cesse de la coordination des systèmes d’information.

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Dans les années 70, le développement des produits et des services dans une conjoncture en croissance signe une profonde remise en cause du modèle mis en place au début du XXème siècle sur les bases des analyses de Taylor pour mesurer et contrôler la productivité industrielle.

Le contrôle de gestion « deuxième génération » qui apparaît à cette époque, tient alors compte des interdépendances entre les pôles liés à la production : finance, ressources humaines et bien sûr commercial.

Plus récemment, l’exercice de la fonction a de nouveau élargi son spectre, dans le contexte d’une économie qui a vu ces trente dernières années le secteur tertiaire et principalement les services se développer au point d’occuper aujourd’hui plus des trois quarts de la population active française.

Des outils dédiés à l’analyse des coûts et des écarts budgétaires, l’enjeu de la profession s’est progressivement déplacé vers une approche globale propre à définir la stratégie de performance et à piloter la croissance de l’entreprise.

Pourtant, il  semble que quoi qu’ayant prouvé son efficience, le Contrôle de Gestion reste encore aujourd’hui en quête de légitimité car trop souvent perçu dans une interprétation restrictive plutôt qu’appréhendé comme il le devrait, c’est à dire un levier d’aide à la décision grâce à la maîtrise des facteurs clés de la compétitivité de l’entreprise.

À la dimension technique du métier s’est ajouté un ensemble de compétences relationnelles qui prennent de plus en plus d’importance pour interagir de manière pertinente avec les interlocuteurs des services et installer la confiance.

Parmi les axes de réflexion proposés par l’équipe d’Essentiel Gestion pour contribuer à lever les réticences, envisager un nouveau glossaire, changer de vocabulaire, est sans doute une piste à explorer…

Défendre une image positive de la fonction

Contrôle : « vérification portant sur le caractère légal et régulier de quelque chose », gestion : « Mode d’administration de l’entreprise suivant des techniques appropriées afin de dégager un profit ». La connotation des termes utilisés inscrit indéniablement le discours dans le champ lexical, au mieux du garde-fou omnipotent qui viendrait redresser les sorties de route des dirigeants distraits, au pire dans celui de la surveillance voire de la sanction. Rien de très engageant dans cette formulation peu encline à cueillir l’adhésion de managers déjà bien souvent impuissants à cerner avec précision les missions multiples du Contrôleur de gestion.

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Jean-loup Ardoin et Hugues Jordan (Professeurs Emérites à HEC Paris et spécialistes du sujet) le martelaient déjà en 1978 dans leur ouvrage commun : « le contrôleur est l’homme qui informe, conseille, facilite la gestion et non pas celui qui vérifie, inspecte et réprimande ».

Or, s’il est admis que le contrôle s’exerce par définition à postériori, nombreux sont les acteurs du métier qui concèdent peiner à convaincre que leur rôle s’inscrit avant tout en amont, dans l’analyse, l’anticipation, la proposition et l’élaboration d’outils au service de l’organisation.

Las d’être perçus comme des procéduriers garants du respect des bonnes pratiques postés en vigie, quelques uns de la génération renouvelée suggèrent l’usage d’une autre sémantique et pourquoi pas d’un nouvel intitulé pour la fonction.

Une idée pas si saugrenue qu’elle n’y paraît de prime abord, si l’on songe que le nom de Contrôleur de Gestion fut officialisé avec la création du « Controllers Institute of America » aux Etats-Unis en 1931, époque révolue où les Ford, General Motors et autres Saint-Gobain régnaient en maîtres sur l’industrie.

Ne devrait-on préférer le mot maîtrise  à celui de contrôle ? Ne devrait-on évoquer plus volontiers le pilotage de la performance, l’optimisation du résultat ? Arguer la vision transversale de ces « partenaires de la croissance » ?

Les membres d’Essentiel Gestion s’interrogent, soulignant que l’ambiguïté de la formulation fait d’autant plus obstacle qu’on intervient à temps partagé, autre concept en effervescence…Yann témoigne faire référence à BART pour éclairer les lanternes : Budget Analytique, Reporting, Trésorerie ; de son côté Hélène évoque la métaphore avec la conduite où le budget fait office de GPS, le pilotage de la trésorerie de tableau de bord et les marges commerciales de carburant ; Alexandra quant à elle suit le CAP : Constat, Analyse, Préconisation…Une façon d’ouvrir une fenêtre sur un métier passionnant, qui se réinvente en permanence.

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Premier Observatoire des directeurs financiers à temps partagé

Logo DAF temps partagé

L’observatoire : un éclairage approfondi des financiers à temps partagé…

Quel est le profil des DAF à temps partagé? Quelles sont leurs formations, leurs expériences? Comment exercent-ils? Qui sont leurs clients? Pourquoi font-ils appel à un DAF à temps partagé? Quels sont les motivations et freins à l’exercice de cette profession? Autant de questions et bien d’autres qui permettront d’affiner à l’avenir ce baromètre de façon périodique et de mieux apprécier à terme la taille du marché.

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Chez Decathlon France, des candidats «à fond la forme»

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Afin de recruter ses gestionnaires administratifs et financiers et ses contrôleurs financiers, la direction financière de Decathlon recourt à une méthode originale. Après deux échanges préliminaires par téléphone et visioconférence, les candidats sont en effet invités à passer une journée dans les locaux de la société… en tenue de sport. Au menu : ateliers de présentation, jeu de rôle, session sportive en groupe et entretiens individuels. Une initiative qui ravit les postulants et donne entière satisfaction aux managers financiers de l’entreprise.

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Processus prévisionnel et Intelligence artificielle

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Comment se préparer à l’intelligence augmentée ?
La planification connectée est une révolution en cours pour le contrôleur de gestion. Du fait de l’explosion de la quantité de données à traiter, de la nécessité de disposer en quasi temps réel des données mises à jour et de pouvoir réaliser des simulations à la demande, tous les éditeurs d’EPM (Enterprise Performance Management) ont développé des solutions performantes, collaboratives. Cependant elles n’intègrent pas encore véritablement de l’intelligence artificielle.

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Les contrôleurs de gestion se tournent vers l’avenir

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Les professionnels du contrôle de gestion cherchent à entrer dans une nouvelle ère, celle du big data et du prédictif.

Sans doute à leur grand dam, les contrôleurs de gestion voient la production du reporting revenir en force dans leur quotidien. Tombée, l’an passé , de la deuxième à la cinquième place au rang des priorités recensées par l’Observatoire international du contrôle de gestion (1), elle retrouve son niveau de 2015, juste derrière l’activité « plan et budget », qui reste numéro 1, et devant les exercices de prévisions/re-prévisions, l’animation auprès des opérationnels et l’analyse des écarts. « Malgré des activités encore très orientées vers la production de données, les activités d’animation et de business reviews progressent année après année renforçant les liens avec les opérationnels et la stratégie », nuance l’étude.

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Une belle histoire de contrôle de gestion à temps partagé : « Grain de Malice » le pari d’une entreprise libérée

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Une belle histoire de contrôle de gestion à temps partagé : « Grain de Malice » le pari d’une entreprise libérée

Il y a eu quelques années difficiles, dans un paysage de l’habillement en crise (le budget des consommatrices a chuté de 9 % entre 2010 et 2015) qui a vu de surcroît le développement de l’e-commerce malmener les business model classiques…

Mais l’enseigne de textile « Grain de Malice » n’a pas froid aux yeux et plutôt que de plier, a opté pour une restructuration complète.

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Nouveau locaux pour une nouvelle vie…Le siège de « Grain de Malice » a déménagé à Tourcoing l’année dernière

Un contexte délicat

Au départ, la marque est créée pour surseoir au déclin du mythique « Phildar », fondé par Gérard Mulliez en 1903 à Roubaix. Le roi du fil à tricoter durant plus d’un demi-siècle subit dans les années 2000 le récent désintérêt des femmes pour les pelotes, conduisant le fleuron de la filature française à se lancer dans le prêt-à-porter.

En 2009, « Grain de Malice » absorbe les points de vente de la marque de mode Xanaka dont le concept n’a pas réussi à s’imposer durablement et passe ainsi en un an de 30 à 200 boutiques. « Grain de Malice » et « Phildar » sont alors regroupées dans la société Ephigea, elle même sous l’égide de l’Association familiale Mulliez (AFM).

La famille aux 600 cousins est un acteur économique français incontournable depuis que le fils du fondateur de la filature a ouvert son premier magasin Auchan en 1961 (Leroy-Merlin, Décathlon, Flunch, Cultura, kiabi, Pimkie…ne sont que quelques unes des enseignes de la galaxie Mulliez).

Aujourd’hui « Phildar » s’est réinventé, les deux entités se sont séparées en 2015 et « Grain de Malice » entend s’émanciper et mener sa propre vie quitte à bousculer les codes.

Dans le concept d’abord. En marge des stéréotypes ambiants, la marque cible les femmes autour de quarante ans, avec des vêtements actuels, frais et chics à la fois et des lignes mieux adaptées à toutes les silhouettes. Le tout à prix doux…Un parti pris qui devrait payer d’autant qu’il s’ajoute à la bonne facture historique de la maison mère.

Au delà des 180 magasins en France et en Belgique qui peu à peu se relookent pour coller à l’identité résolument conviviale de l’enseigne, la gestion au siège à Tourcoing a elle aussi été entièrement revue.

Un expert à la carte

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Les priorités ont été traitées et les bonnes pratiques testées…Après une période d’intervention à 3 jours semaine, Sophie Felix (à droite) a programmé une présence de 6 jours par mois chez « Grain de Malice » avec une mise à disposition lors des pics d’activité

Après un cycle franco-allemand au sein de l’European Partnership of Business Schools, est-ce un hasard ou faut-il y voir un signe, c’est au sein d’une autre filiale du groupe Mulliez que Sophie Felix débute sa carrière il y a vingt ans. En Allemagne elle assure durant cinq ans le contrôle de gestion de la marque de mode Orsay (5 000 salariés).

Dès lors, elle ne quittera plus la grande distribution, son domaine de prédilection.

Lidl, les supermarchés Match (128 points de vente alimentaires), ou encore les chaussures de sport avec l’enseigne « Chausport » du groupe Spodis, sa dernière expérience en tant que salariée.

Convaincue que le travail à temps partagé est l’avenir de la profession et que le dispositif est une solution à l’emploi, Sophie Felix crée sa propre structure « C2G Performance » fin 2015. Son objectif ? Offrir son expertise en contrôle de gestion à plusieurs entreprises en même temps pour les aider à améliorer leur rentabilité.

Lorsqu’elle approche « Grain de Malice », la société a entamé une réelle remise en question de son modèle économique, une réflexion sur ses produits et son organisation, accompagnée par le cabinet parisien Prosphères, spécialiste de la transformation d’entreprise.

À l’initiative de Philippe Favre, nouveau DG missionné par le cabinet et expert du « retournement », l’organisation traditionnelle a été abandonnée, les salariés affranchis des astreintes de la hiérarchie. Tous les collaborateurs sont à présent impliqués pour trouver un modèle économique pérenne.

Le bras armé de la direction

Parmi les préconisations pointées par cet audit collaboratif, le service achats a choisi avec l’appui des chefs de produits de ne conserver qu’un seul contrôleur de gestion sur les six qui formaient l’équipe auparavant. Ceci dans le but de décloisonner les approches afin d’obtenir une vision transversale consolidée des outils de pilotage existants ou à mettre en place.

Le responsable d’alors préférant conserver un rôle de manager y voit l’opportunité d’un nouveau challenge dans sa carrière après 7 ans à ce poste, c’est donc dans le cadre de son remplacement que Sophie Felix se présente au siège social de « Grain de Malice » début 2017.

« L’offre publiée stipulait un temps plein en CDI, mais la proposition originale de Sophie Felix en indépendante et sa bonne connaissance de la grande distribution nous ont convaincu de tenter l’expérience » explique Ghyslaine Bonduelle, directrice du service de l’offre. Et d’ajouter : « Le résultat est tellement positif que nous avons décidé de poursuivre avec elle en temps partagé ».

À raison de 3 jours par semaine, en concertation avec les différents intervenants, Sophie a repris les objectifs formalisés par son prédécesseur, réécrit les process et pointé les thématiques prioritaires pour conserver les marges, nouer des partenariats stratégiques avec des fournisseurs et rechercher l’innovation.

Un regard extérieur, du recul, des idées différentes qui tiennent compte de la dimension humaine : Sophie Felix s’est révélée un précieux outil d’aide à la décision.

« Ses qualités et son professionnalisme ont permis de créer des connexions qui correspondent complètement à notre volonté d’émancipation. Les chefs de produits s’en trouvent grandis et prennent en mains leurs projets tandis que stylistes, modélistes et achats ont gagné en fluidité » atteste encore Ghyslaine Bonduelle qui connaît la maison depuis les débuts et confie apprécier la souplesse et la flexibilité d’un dispositif qui permet de bénéficier d’un profil qualifié au juste coût.

Liens utiles :

Grain de Malice

Sophie Felix

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Marie-Victoire Vergnaud

Business Rédactrice

businessplume@gmail.com

Tél.:+33(0)6 81 94 45 28

L’ « open controlling » pour réveiller la fonction contrôle de gestion

The Conversation

Le journal Les Echos a publié en avril 2017 un article relatif à une étude du consultant Bearing Point, « Les basiques de la transformation de la fonction finance en entreprise ». Parmi les sept recommandations formulées dans l’étude, j’ai été particulièrement interpellé par la quatrième d’entre elles.

En effet, que ce soit dans la presse économique ou orientée « business », c’est la première fois que j’y lisais une telle préconisation, à savoir que le DAF (Directeur administratif et financier) devait « Passer de la position de frein à l’innovation, au rôle de promoteur » !

Outre sa pertinence et son originalité, ce conseil développe une puissance exceptionnelle car il s’adresse directement au DAF ou au directeur du contrôle de gestion « corporate » de l’entreprise, et pas simplement au responsable financier d’une société d’ingénierie, ou au contrôleur de gestion d’une activité de R&D et d’innovations.

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Une belle histoire de contrôle de gestion à temps partagé : Courtepaille, la « petite maison » poursuit son émancipation

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Une belle histoire de contrôle de gestion à temps partagé : Courtepaille, la « petite maison ronde au toit de chaume  » poursuit son émancipation

Carte d’identité

Qui ne se souvient pas avoir tanné ses parents sur la route des vacances pour déjeuner dans l’une des ces chaumières historiques qu’on se plaisait à imaginer être la hutte gauloise d’Astérix ?

Depuis les années soixante-dix, deux générations d’enfants implorant la sacro-sainte pause détente se sont succédé en passant par les « Les Visiteurs » eux-mêmes qui, propulsés du XIIe au XXe siècle, font une halte au Courtepaille de Cergy pour y trouver « de la bonne pitance » !

C’est en Bourgogne, en 1961, que l’aventure Courtepaille commence.
Au bord de la Nationale 6, Jean Loisier fondateur de l’enseigne, ouvre à Rouvray un restaurant de spécialités de grillades. Escale familiale appréciée pour sa qualité et sa convivialité, le concept de ces restaurants à la fois authentiques et modernes, avec terrasse et entourés d’espaces verts, ne va cesser de prospérer, accompagnant l’essor du développement autoroutier.

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Le premier restaurant Courtepaille en Bourgogne en 1961

Élue « Enseigne préférée des Français » en 2012, le réseau compte aujourd’hui plus de 280 restaurants répartis sur tout le territoire et emploie 3 000 personnes.

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Fort d’une politique de  rénovation en 2015 qui a porté ses fruits, la doyenne historique des chaines de restauration-grill affiche un plan de croissance ambitieux. Au menu : une stratégie de développement axée sur la création d’une quinzaine de restaurants par an dans tout le pays, en milieux péri-urbains (emplacements traditionnels des Courtepaille) mais aussi dans les nouveaux centres commerciaux. Ce sont donc 300 créations de postes à l’année qui s’imposent à l’entreprise, désireuse de continuer à être un vecteur de progression professionnelle  pour ses collaborateurs.

75 % des directeurs d’établissements sont d’ailleurs issus de la promotion interne. Pour ce faire, Courtepaille a créé en 2004 sa propre école de Service et de Restauration Commerciale (ESRC), mis en place différents dispositifs de formation adaptés aux parcours, et lancé en 2010 un Certificat de Qualification professionnelle (CQP).

Dans le cadre de sa stratégie de déploiement et d’embauche, la Direction des restaurants Courtepaille a souhaité recourir à un renfort externe en contrôle de gestion pour optimiser les plannings du personnel.

Un expert à la carte

Yann Kervennal

Yann Kervennal, dispose d’une expertise de 15 ans de Contrôle de Gestion dans le secteur de la restauration et l’hôtellerie. Après une belle expérience chez Servair (3ème acteur mondial de la restauration et des métiers de la logistique du transport aérien), il intègre un hôtel de la marque Accor et bascule progressivement vers le siège, où il accompagne notamment la création de la marque Pullman (plans d’action, analyses P&L…). Son dernier poste l’a conduit à assurer la mise en place du contrôle de gestion opérationnel du groupe Buffalo, durant 5 ans.

Début 2016, Yann a fondé Efficience Expert Gestion pour accompagner dans leur réussite les futurs franchisés ou créateurs d’entreprise dans le secteur de l’hôtellerie-restauration. Parmi les trois clients réguliers pour lesquels il intervient en temps partagé, l’enseigne aux toits de chaume l’a sollicité pour la mise en place d’organisations cibles qui conjuguent la qualité de service et l’optimisation des charges.

Afin d’adapter les effectifs à l’activité et la typicité de chaque restaurant, la première phase d’intervention a constitué en une série d’ateliers avec un panel de 24 directeurs dont les établissements sont représentatifs à eux tous du réseau global. Ainsi, par groupes de douze et à l’issue de plusieurs sessions, un diagnostic sur mesure des préconisations en terme d’amplitude horaire nécessaire, a t-il pu être fourni quasiment au cas par cas.

Alors qu’une période de test de quatre mois concernant une centaine de restaurants a permis de remonter les quelques écarts à réaligner, Yann modélise à présent la gestion du personnel. Grâce à une traduction du besoin horaire en effectifs ajustés (CDI, CDD, Temps plein, partiel), il a élaboré un outil de pilotage évolutif qui devrait permettre à chaque entité quelque soit sa taille de coller au plus juste de ses besoins.

Le bras armé de la Direction

Maxime Valente est le responsable du Contrôle de Gestion opérationnel de la chaîne depuis février 2016. Il a intégré ce poste à la suite d’un parcours qui reflète bien les possibilités d’évolution interne qu’offre le groupe. Embauché pour une saison à sa sortie de l’école hôtelière en 1998, il n’a dès lors jamais quitté Courtepaille, gravissant tous les échelons, jusqu’à devenir directeur de secteur, puis régional en charge de la gestion de 30 restaurants en 2012. Un cursus riche qui lui a permis de développer une excellente expertise de management des restaurants, ainsi que des compétences spécifiques dans le pilotage des objectifs de rentabilité. Cette maîtrise l’a conduit à rejoindre le service financier au siège de l’enseigne en février 1016.

Pour structurer l’organisation programmée, l’entreprise a fait le choix de s’appuyer sur une force non présente dans l’entreprise, pour « bénéficier d’un regard neuf et donc d’une vision transversale ». Ainsi quelques mois après la prise de poste de Maxime Valente au contrôle de gestion du groupe, Yann Kervennal était missionné pour optimiser le volet planning du personnel dans ce contexte de forte croissance. « Sa bonne connaissance du secteur et sa capacité à élaborer des tableaux de bord, en ligne avec notre stratégie, m’a permis de concentrer mon travail sur le fond plutôt que sur la forme » témoigne Maxime Valente qui ajoute : « son intervention à temps partagé a apporté une flexibilité grâce à laquelle nous avons pu ajuster au plus près son action en fonction des différentes étapes du processus ».

Courtepaille en chiffres :

  • 285 restaurants aujourd’hui
  • 300 millions d’euros de CA annuels
  • 42 000 clients servis par jour
  • 19,90 € ttc de ticket moyen

Liens Utiles :

Courte Paille

Yann Kervennal

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Marie-Victoire Vergnaud

Business Rédactrice

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