Une belle histoire de contrôle de gestion à temps partagé : « Grain de Malice » le pari d’une entreprise libérée

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Une belle histoire de contrôle de gestion à temps partagé : « Grain de Malice » le pari d’une entreprise libérée

Il y a eu quelques années difficiles, dans un paysage de l’habillement en crise (le budget des consommatrices a chuté de 9 % entre 2010 et 2015) qui a vu de surcroît le développement de l’e-commerce malmener les business model classiques…

Mais l’enseigne de textile « Grain de Malice » n’a pas froid aux yeux et plutôt que de plier, a opté pour une restructuration complète.

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Nouveau locaux pour une nouvelle vie…Le siège de « Grain de Malice » a déménagé à Tourcoing l’année dernière

Un contexte délicat

Au départ, la marque est créée pour surseoir au déclin du mythique « Phildar », fondé par Gérard Mulliez en 1903 à Roubaix. Le roi du fil à tricoter durant plus d’un demi-siècle subit dans les années 2000 le récent désintérêt des femmes pour les pelotes, conduisant le fleuron de la filature française à se lancer dans le prêt-à-porter.

En 2009, « Grain de Malice » absorbe les points de vente de la marque de mode Xanaka dont le concept n’a pas réussi à s’imposer durablement et passe ainsi en un an de 30 à 200 boutiques. « Grain de Malice » et « Phildar » sont alors regroupées dans la société Ephigea, elle même sous l’égide de l’Association familiale Mulliez (AFM).

La famille aux 600 cousins est un acteur économique français incontournable depuis que le fils du fondateur de la filature a ouvert son premier magasin Auchan en 1961 (Leroy-Merlin, Décathlon, Flunch, Cultura, kiabi, Pimkie…ne sont que quelques unes des enseignes de la galaxie Mulliez).

Aujourd’hui « Phildar » s’est réinventé, les deux entités se sont séparées en 2015 et « Grain de Malice » entend s’émanciper et mener sa propre vie quitte à bousculer les codes.

Dans le concept d’abord. En marge des stéréotypes ambiants, la marque cible les femmes autour de quarante ans, avec des vêtements actuels, frais et chics à la fois et des lignes mieux adaptées à toutes les silhouettes. Le tout à prix doux…Un parti pris qui devrait payer d’autant qu’il s’ajoute à la bonne facture historique de la maison mère.

Au delà des 180 magasins en France et en Belgique qui peu à peu se relookent pour coller à l’identité résolument conviviale de l’enseigne, la gestion au siège à Tourcoing a elle aussi été entièrement revue.

Un expert à la carte

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Les priorités ont été traitées et les bonnes pratiques testées…Après une période d’intervention à 3 jours semaine, Sophie Felix (à droite) a programmé une présence de 6 jours par mois chez « Grain de Malice » avec une mise à disposition lors des pics d’activité

Après un cycle franco-allemand au sein de l’European Partnership of Business Schools, est-ce un hasard ou faut-il y voir un signe, c’est au sein d’une autre filiale du groupe Mulliez que Sophie Felix débute sa carrière il y a vingt ans. En Allemagne elle assure durant cinq ans le contrôle de gestion de la marque de mode Orsay (5 000 salariés).

Dès lors, elle ne quittera plus la grande distribution, son domaine de prédilection.

Lidl, les supermarchés Match (128 points de vente alimentaires), ou encore les chaussures de sport avec l’enseigne « Chausport » du groupe Spodis, sa dernière expérience en tant que salariée.

Convaincue que le travail à temps partagé est l’avenir de la profession et que le dispositif est une solution à l’emploi, Sophie Felix crée sa propre structure « C2G Performance » fin 2015. Son objectif ? Offrir son expertise en contrôle de gestion à plusieurs entreprises en même temps pour les aider à améliorer leur rentabilité.

Lorsqu’elle approche « Grain de Malice », la société a entamé une réelle remise en question de son modèle économique, une réflexion sur ses produits et son organisation, accompagnée par le cabinet parisien Prosphères, spécialiste de la transformation d’entreprise.

À l’initiative de Philippe Favre, nouveau DG missionné par le cabinet et expert du « retournement », l’organisation traditionnelle a été abandonnée, les salariés affranchis des astreintes de la hiérarchie. Tous les collaborateurs sont à présent impliqués pour trouver un modèle économique pérenne.

Le bras armé de la direction

Parmi les préconisations pointées par cet audit collaboratif, le service achats a choisi avec l’appui des chefs de produits de ne conserver qu’un seul contrôleur de gestion sur les six qui formaient l’équipe auparavant. Ceci dans le but de décloisonner les approches afin d’obtenir une vision transversale consolidée des outils de pilotage existants ou à mettre en place.

Le responsable d’alors préférant conserver un rôle de manager y voit l’opportunité d’un nouveau challenge dans sa carrière après 7 ans à ce poste, c’est donc dans le cadre de son remplacement que Sophie Felix se présente au siège social de « Grain de Malice » début 2017.

« L’offre publiée stipulait un temps plein en CDI, mais la proposition originale de Sophie Felix en indépendante et sa bonne connaissance de la grande distribution nous ont convaincu de tenter l’expérience » explique Ghyslaine Bonduelle, directrice du service de l’offre. Et d’ajouter : « Le résultat est tellement positif que nous avons décidé de poursuivre avec elle en temps partagé ».

À raison de 3 jours par semaine, en concertation avec les différents intervenants, Sophie a repris les objectifs formalisés par son prédécesseur, réécrit les process et pointé les thématiques prioritaires pour conserver les marges, nouer des partenariats stratégiques avec des fournisseurs et rechercher l’innovation.

Un regard extérieur, du recul, des idées différentes qui tiennent compte de la dimension humaine : Sophie Felix s’est révélée un précieux outil d’aide à la décision.

« Ses qualités et son professionnalisme ont permis de créer des connexions qui correspondent complètement à notre volonté d’émancipation. Les chefs de produits s’en trouvent grandis et prennent en mains leurs projets tandis que stylistes, modélistes et achats ont gagné en fluidité » atteste encore Ghyslaine Bonduelle qui connaît la maison depuis les débuts et confie apprécier la souplesse et la flexibilité d’un dispositif qui permet de bénéficier d’un profil qualifié au juste coût.

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Marie-Victoire Vergnaud

Business Rédactrice

businessplume@gmail.com

Tél.:+33(0)6 81 94 45 28

L’ « open controlling » pour réveiller la fonction contrôle de gestion

The Conversation

Le journal Les Echos a publié en avril 2017 un article relatif à une étude du consultant Bearing Point, « Les basiques de la transformation de la fonction finance en entreprise ». Parmi les sept recommandations formulées dans l’étude, j’ai été particulièrement interpellé par la quatrième d’entre elles.

En effet, que ce soit dans la presse économique ou orientée « business », c’est la première fois que j’y lisais une telle préconisation, à savoir que le DAF (Directeur administratif et financier) devait « Passer de la position de frein à l’innovation, au rôle de promoteur » !

Outre sa pertinence et son originalité, ce conseil développe une puissance exceptionnelle car il s’adresse directement au DAF ou au directeur du contrôle de gestion « corporate » de l’entreprise, et pas simplement au responsable financier d’une société d’ingénierie, ou au contrôleur de gestion d’une activité de R&D et d’innovations.

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