Contrôleurs de gestion et opérationnels, un problème de temps et d’images ?

Yann

Les contrôleurs de gestion sont souvent vus comme des « tristes sires » dont les principales tâches sont la sortie des tableaux de reporting et la réduction des coûts voir des têtes (ref. la BD ci-dessus). Ceux-ci ont pourtant un rôle de co-pilote de rallye qui a un road-book prévenant les différents scénarii possibles et ainsi aide le pilote, roulant à toute vitesse, à tenir la route.

Mais cette vision vient-elle de la mauvaise compréhension ou un mauvais positionnement.

La première des incompréhensions est la notion de temps qui n’est pas la même pour les opérationnels et les contrôleurs d’où parfois des incompréhensions.
Pour le contrôleur le présent n’est qu’une passerelle entre le passé et le futur alors que l’opérationnel est généralement dans l’immédiat, le présent, le moment de l’action.

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Yann Kervennal

Qu’est-il important de contrôler dans une start-up ?

Dynamique Mag

Des études récentes ont dévoilé que plus de 20% des entreprises ignorent l’indicateur d’absentéisme et ne le relient jamais à la défaillance de leur entreprise. Pourtant, il s’agit là d’un indicateur qu’il faut impérativement contrôler dans une start-up. Quels sont donc les indicateurs important et quels sont les indicateurs facultatifs ?

Les indicateurs essentiels à surveiller
Les indicateurs importants qu’une start-up doit contrôler sont les données relatives à l’entreprise. Pour devenir utiles, ces éléments doivent être transformés en informations indispensables pour prendre les décisions adéquates pour la croissance de l’entreprise. En voici donc les plus importantes d’entre elles :

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L’externalisation du contrôle de gestion (1)

L'Externalisation du contrôle de gestion

L’externalisation, une revue de la littérature adaptée au contrôle de gestion

Diplômée de l’Université Paris-Dauphine, du master contrôle, gouvernance et stratégies, j’ai réalisé mon mémoire de fin d’études sur l’externalisation du contrôle de gestion.

Je souhaite partager les connaissances acquises et espère vous procurer la même curiosité, sinon plus, qui a animé mon envie de soulever les tréfonds d’un sujet aussi atypique. L’objectif de ce mémoire fut de définir le périmètre de cette pratique émergente pour comprendre les freins venant bloquer l’externalisation du contrôle de gestion en grande entreprise et ceux qui ont été déverrouillés en PME grâce à la volonté des prestataires d’étendre leur réseau. Vous trouverez ainsi divers articles qui s’appuieront sur ce mémoire et qui seront publiés progressivement sur ce blog. Ces derniers suivront la volonté suivante : faire un état des lieux des pratiques et en décerner les limites pour mieux entrapercevoir l’avenir de ce modèle.

L’insuffisance théorique à l’égard de cette thématique nous a incités à scinder notre étude selon d’une part la théorie de l’externalisation, qui fera l’objet du présent article, et d’autre part celle du contrôle de gestion qui sera présentée lors du prochain article.

Capture écran 2ème image1. Ainsi, nous nous appuierons sur la théorie pour décrire l’externalisation du contrôle de gestion.

2. Puis nous nous focaliserons sur une approche empirique pour évoquer les process les plus enclins à l’externalisation. Pour cela, réaliser une dichotomie entre l’externalisation en grande entreprise et l’externalisation du contrôle de gestion en TPE-PME révèlera les enjeux sous-jacents

3. Enfin, les derniers articles sur ce sujet qui paraîtront sur le blog relateront l’analyse des constatations évoquées, et notamment que le contrôle de gestion business partenaire est étonnamment un idéal rendu possible par l’externalisation.

Définissons de manière succincte ce que nous entendons par externalisation du contrôle de gestion : la réalisation par le prestataire du contrôle de gestion de son client dans son intégralité, c’est-à-dire jusqu’à la mise en œuvre régulière du système de gestion amélioré. Il ne s’agit pas du traditionnel conseil en contrôle de gestion qui consiste à aider l’entreprise à améliorer son processus de gestion, le prestataire n’étant pas amené à le faire vivre par la suite.

Selon la théorie des coûts de transaction, la fréquence d’intervention du prestataire est un paramètre déterminant dans l’externalisation du contrôle de gestion. En effet, plus la transaction sera fréquente, plus il sera conseillé à l’entreprise de la conserver et de la réaliser en interne car des coûts de transaction s’additionneront indissociablement à chaque intervention du prestataire. Ainsi, si l’entreprise a des besoins en contrôle de gestion de manière isolée ou unique (dans le cadre de la gestion de projets par exemple) ou de manière occasionnelle, l’externalisation sera une solution à envisager d’après la théorie des coûts de transaction. Le contrôle de gestion à temps partagé est par conséquent une réponse appropriée à cette problématique.

L’approche par les ressources et compétences stipule quant à elle que lorsqu’une carence en ressources et compétences apparaît, c’est-à-dire lorsqu’elles sont valorisables, rares, inimitables et non-substituables, alors l’externalisation est une solution qui peut être adoptée. Dans ce cadre, l’externalisation du contrôle de gestion pourra se traduire par un besoin en contrôleurs de gestion car le contrôle de gestion n’existe peut-être pas encore en tant que tel dans l’entreprise, ou alors le nombre de contrôleurs de gestion est insuffisant. On rencontre ce cas également lorsqu’un besoin d’expertise se fait ressentir pour apporter un nouveau regard au contrôle de gestion en place. De plus, l’externalisation est une solution qui procure flexibilité à l’entreprise car ce sont les prestataires qui supportent le risque.

Il s’agira d’évaluer dans quelle mesure le contrôle de gestion participe à l’avantage compétitif de l’entreprise pour fonder la décision de l’externaliser. L’entreprise ne devra toutefois pas se soumettre à l’écueil de se transformer en une coquille vide. Un subtil équilibre doit être établi entre autonomie et indépendance du côté du prestataire et sécurité et contrôle du côté du client qui externalise son contrôle de gestion.

Lors du prochain article, la discipline « contrôle de gestion » sera étudiée pour comprendre comment l’externalisation a pu s’intéresser à cette fonction. En effet, l’externalisation du contrôle de gestion peut s’avérer être de prime abord une ineptie au regard des théories évoquées précédemment, puisque le contrôle de gestion dans sa forme la plus communément acceptée possède un rôle stratégique dans l’entreprise.

Charlotte DEBOFFLE

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APEC : Le métier de contrôleur de gestion

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Finalité du métier :

Le contrôleur de gestion fournit à sa direction le résultat de ses analyses économiques et financières, nécessaires au pilotage opérationnel et stratégique de l’entreprise ou de la division à laquelle il est rattaché. En cela, il accompagne le responsable opérationnel dans la gestion de l’activité et la prise de décision. Autres intitulés : Contrôleur budgétaire, Contrôleur financier, Contrôleur de gestion central, Responsable du contrôle de gestion, Analyste de gestion.

Missions principales :

  • Élaboration des procédures et outils de gestion
  • Prévisions
  • Analyse et reporting
  • Élaboration et pilotage du processus budgétaire
  • Supervision, contrôle des clôtures comptables
  • Amélioration des performances de l’entreprise
  • Mise en place ou optimisation du système d’information

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